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第12部分（第2页）

宝洁的涵义已经远远打破了企业名称的界限，而是一个具备世界一流技术的洗涤用品制造商。

而诸如汰渍、玉兰油、舒肤佳、飘柔等只是母品牌下的子品牌。

举个最简单的例子，假如市场上推出了一种新的洗发水，你可能只会把它当作一个普通品牌来对待，假如再告诉你，它是宝洁公司优质产品的时候，情况就完全不同了，买的人可能觉得很熟悉。

很明显，宝洁这个母品牌给新生的子品牌以强大的声誉支持。

宝洁公司几十年来一直坚持让所有的子品牌都紧紧围绕宝洁这一母品牌来转，子品牌的系列化和子品牌之间的差别化成了宝洁品牌发展的特点，数以百计的品牌如何来维持宝洁专业制造商的形象呢？宝洁为此采用了专一化诉求的方法。

早在80年代初，宝洁以海飞丝在中国一炮打红，借其优势，宝洁公司又不失时机地推出护肤品玉兰油。

当它们相继在中国市场上占领一席之地后，宝洁又推出飘柔与潘婷，令人难以置信的是，新产品的推出不但没有削弱老产品的地位，反而使新老产品交相辉映。

宝洁公司所取得的一系列成功正是通过对每一种名牌进行个别定位，来占领不同的细分市场，从而在日趋激烈的名牌战中占据了有利地位，例如海飞丝突出〃头屑去无踪〃、飘柔突出〃飘逸柔顺〃、潘婷突出〃营养头发，更健康更亮泽〃。

每一种名牌都有明确的市场定位和独特的市场形象，吸引着不同类型的消费者，从而使宝洁产品风靡全中国。

→虹→桥→书→吧→。

第39节：长尾效应的9种武器（22）

怎样突破单一产品的局面，以多种产品去占据更为广阔的市场份额，红星集团与宝洁公司运用的经营策略，便给了所有试图建筑企业长尾的企业一个很好的启示。

第八章　一种价格并不适合所有消费者

在前面我们已经说过，98％的产品都有市场需求，而影响到消费者是否真正产生消费与购买的决定性因素除了该产品是不是符合消费者的特殊需求外，还有的就是该产品的价格消费者会不会接受。

在长久的经济运营模式中，某一种产品的价格是固定的，就像是在前一章节中所说的一样，一种产品并不适合所有的消费者，同样产品以同一种价格出售，是不能令所有的消费者接受的。

为什么会有这种情况出现呢？原因是多方面的，例如有经济收入状况、时间等。

我们已经知道了：市场对产品的需求是多样化的，而企业在运用〃长尾效应〃时，不仅仅要从产品上满足消费者的特殊需求，更重要还要在产品的价格上加以变化，以不同的价格去满足不同的消费者。

关键在于产品的多样化

虽说一种价格并不能适合于所有的消费者，但是企业在营销同一种产品的时候，为了能够满足市场的需求，促使消费者购买，难道说企业要针对不同消费者的特点，而是用不同的销售价格吗？

很显然，即使企业家很想这么做，也没有办法实现，因为无论从哪一方面来说，任何一种产品的生产都需要投入一定的成本，而这一产品的出售价格便是由此所决定的，也就是说，企业要创造要获得经济利润，他们在此产品上的价格是不可能更改的。

这就决定了同一种产品只能以同一种价格出售，然而当市场发展到今天，人们已经由大众文化向小众文化转变，导致了他们在选择商品的时候不仅仅是以个人的特殊兴趣为出发点，同样因为各种原因的约束，注定的消费者并不一定会接受这一统一价格。

那么怎样调解这一矛盾呢？

其实，要解决这一矛盾，其关键还在于产品的本身，不是为消费者生产出不同质量等级的产品，而在同一类型的产品上给消费者一个可供选择的价格空间。

许多企业便是采取这一策略占据了广大的市场空间，建筑其自我的产品长尾。

华龙以地域品牌占据方便面市场

以生产方便面食品的华龙集团，作为一个后起挑战者，之所以能在强手如云的方便面市场中异军突起，其中最重要的一点，便是它知道同一种产品以同一种价格出售是所针对的客户群有限，从而选择了在中低端大众市场，少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌的经营策略。

华龙考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。

因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。

如华龙针对中原河南大省开发出〃六丁目〃，针对东三省有〃东三福〃、〃可劲造〃，针对山东大省有〃金华龙〃等等。

沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路．在当地市场不断获得消费者的青睐。

实际上，这是在〃康师傅〃市场细分的副品牌战略成功经验的基础上，有所突破。

开始，华龙大众面的副品牌有〃108〃、〃甲一麦〃、〃华龙小仔〃；中档面有〃小康家庭〃、〃大众三代〃；高档面有〃红红红〃、〃煮着吃〃。