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第3部分（第1页）

（二）守正（3）

一个小小的充值问题

2009年10月，百度大厦全面建成，开始了入住前的各项准备工作。

行政部的张争负责一卡通的项目，新的员工一卡通不再仅仅是一张门禁卡，也是一张在百度大厦内的消费卡，在楼下餐厅吃饭或在小卖部买东西都要刷卡。

这卡里的钱怎么充呢？有人提议，干脆由财务每月发工资时把员工的餐补直接打到卡里，这样既方便，又能节省员工充值的时间，大家肯定都觉得这样好。

但是讨论这个环节的时候，行政部总监，也是大厦项目组组长的安民觉得不妥：“百度是讲究数字说话的，我们认为大家肯定觉得这样好，有什么依据呢？还是应该做一次民意调查。”

“历来的经验证实，要组织全体员工参加一项调查是比较困难的，很难取到足够的样，还是无法确保代表性啊。”

张争有点儿犯愁，“我们只能一个个地去找到每位员工，让他们当场表态，可是总部有3000人，实在不好操作。”

这件事被COO叶朋知道了，他马上做出决定：“不用每个人去找，只要每个体系内抽出一支人数占10％左右的团队来一一参与调查就可以了。

我非常同意安民的意见，数据说话是百度最基本的文化之一，我们不能想当然地替员工做决定，这个民意调查是一定要做的。”

张争按叶朋说的方法搞了一次短平快的调研，在各个被抽调部门同学的大力支持下，很快出了结果。

在参与调研的200多人中，只有33％的人选择直接将餐补存入卡中，57％的同学则更愿意自己去充值，另外10％的同学觉得无所谓。

“这个数字很说明问题啊，我们还是让大家自己充值吧。”

看了数据，安民很踏实地说。

这句话从另一个角度强调了客观与实事求是对一个现代企业成长的重要性。

其实很多企业的老板是不敢面对自己最真实的成绩单的，这多少带着点自欺的味道——数据对自己有利就笑逐颜开四处传播，如果不利，就避而不看甚至质疑。

数据是你最客观真诚的朋友，再差的数据也能或多或少地说明一些问题，敢于直面自己的每一道数据，并挖掘出其后面的真相，才能指导着你的队伍行驶在正确的航线上。

◎

7、问题驱动

我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。

当一个新的idea产生的时候，请先问一下自己，做这件事我能解决什么问题？然后，又会出现什么问题，如何解决？如果一个创意不能解决任何现实存在的问题，它就没有实现的价值。

在百度技术部里，每年都会有很多听起来极炫的项目被kill掉，为什么呢？原因都是一个——过不了Robin“这个产品到底要解决什么问题？”

这一关。

因为资源是有限的，可以做的事却是如此之多，百度之所以一路前进，正是因为每个项目都是在解决问题中应需求而生的。

一个项目被提出时，如果并没有一个急需解决的问题做“后盾”

，多半就会被束之高阁。

话说阿拉丁项目在百度的技术与产品部门立项后，2008年6月到了向Robin汇报的环节。

技术总监王梦秋知道Robin一定会像往常那样首先问“这个产品要解决什么问题？”

，所以不等他问，便直截了当地说：“产品部门的同学发现，到百度输入关键词的用户很多时候是想寻找网页以外的资源，如图片、视频或MP3等，他们已经做了四年左右的研究，通过这个项目的实施可以将百度垂直搜索产品中的结果都整合到大搜索的结果之中，让用户更快地找到所求。

我们认为，现在，是调整技术方向的时候了。”

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（二）守正（4）

“可以啊。”

Robin听了非常感兴趣，但接着又问：“可是百度平台上制造的内容非常有限，把我们的内容都纳入之后，还是无法满足用户的需求怎么办？”

大家一时没有想到办法，一阵小声的讨论过后，目光汇聚到Robin脸上，他似乎已经有了答案。

果然，Robin说：“我给你们出个主意，我们可以再想远一步，开放后台系统，让整个互联网里好的资源都能接入进来。”

这个宏大的想法出乎在场所有人的意料，技术部的同学们眉头紧锁：“那么我们的质量怎么控制？又该如何进行审核呢？”

Robin把视线投向首席产品架构师孙云丰：“那是PM的工作，现在的第一要务是要把这个创新的想法落实下去，看用户的反馈。”

眼看奥运将近，梦秋和云丰决定就以此为契机做一次尝试，于是，在奥运期间，用户通过百度搜索相关关键词时，体验到了百度的变化——会优先出现金牌榜、比分、图片等结果。

试验的结果是，用户非常欢迎，百度的流量在奥运期间上冲了新高。