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第3部分（第3页）

在企业高层影响中层成长的力量中，最主要的来自于企业总经理（在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制权的人）和直管副总（或相应职位）。

症结：为什么中层成长慢

一、来自总经理的因素

1。

家长专制禁锢中层的主观能动性。

总经理的家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之下。

这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的急切心态上的。

也就是说，不管中层的工作是多么的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，总经理都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见、开展工作。

如果有中层在这些方面冒犯总经理，总经理就可能基于自己的经验及意识做出判断，对他们的说法进行批评，如果中层又出差错的话，还可能成为总经理在大会、小会上批评的典型。

久而久之，意识到〃多做（说）多错，少做（说）少错，不做（说）不错〃的中层们，就可能将不同的想法当作口水咽回去，一面迎合说〃是〃，一面竖着耳朵等总经理做出决策发出命令。

中层主管的创见及积极的心态，就这样被总经理强硬地逐渐地扼杀，在总经理感觉很疲惫，又无人能为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现总经理对他们尽快成长起来的希望。

2。

不注意维护中层权威或走向〃放任〃。

总经理认识到了放权的益处，但在放权之后却不去维护中层的权威，使他们难以成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按总经理设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。

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第10节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（4）

有这样两位老总。

其中一位老总一边对他的一个中层主管说，〃今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我〃，而另一边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中层批得不敢抬头，还默许和接受一些希望升职的基层员工向自己越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。

如此情况下，被架空权威形同虚设的中层，因为担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，做事变得小心翼翼、畏首畏脚，甚至不敢亮着嗓子向自己的下属安排工作，检查工作成果。

这样一来，他们还能成长起来吗？

第二位老总不但不是虚假的授权者，甚至还对中层达到了惊人的信任。

除了约见一些重要的客户、批复计划与报表等等，他每天很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控公司运营。

于是，公司里常常出现一些中层出外办私事，一些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而且中层主管们对工作细节也疏于维护清理，对下属疏于管理，经常把手头的工作一拖再拖，经常为交差谎报军情，使企业处于极大的松散和危险当中。

试想，有变质为放任的信任笼罩在头顶上，中层主管们能在缺少了约束的企业之中，得到提高吗？

3。

近此远彼失人心。

总经理自认为对所有的中层一视同仁，但实际却是与性情脾气相投的中层走得很近，而与那些只知道闷头做事不善经营的中层保持着就事论事的上下级关系，从而使这些中层感到了孤立的寒意，逐渐失去与企业一起成长的斗志。

天清公司的市场部经理小王是个善于思考、极富创新精神，但却不善言谈，也不喜欢在工作之外与公司的领导、同事打成一片的人。

可是，这并不代表他就是一个对老板的疏亲不在意的人。

相反的是，当见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，小王时常会产生功劳不小，却受重视太少之类的失衡心态。