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第8部分（第2页）

为了有效地开展自己的管理工作，陆胜一上台，就对其中的几个店长左夸奖右鼓励，让他们感到自己得到了领导的欣赏，继而与领导站在一条战线上。

显然，这并不是一个错误的安排。

不过，与此同时，为了造出〃新官上任三把火〃的气势，并尽快树立起威信，陆胜板起了原本十分亲和的脸，奉行强势的刚性管理，抓陈列、抓形象、抓店员面貌、抓经营业绩，店长稍有差错，就会挨一通严厉的训斥，甚至罚款。

或许因为陆胜也是店长出身，比较了解店长，在上、下班和店长出去调配货品的时候，他一般都会打电话查岗。

这样一来，店长们就更不愉快了，于是其中的6个店长强势反弹……他们避开陆胜亲信的店长，约在一起开会，准备一起找公司老总谈话，〃弹劾〃陆胜。

陆胜或许感受到了不同寻常的气氛，于是他又走了三步棋：一是找个别店长单独谈话，表达了〃我知道你们这几个店长很团结，但相不相信，我可以把你们一起换掉〃的意思；二是利用普通员工的培训时间，请一些员工吃饭，搞内部访谈收集店长们工作不力的〃罪证〃；三是安排自己的亲信到一些专卖店工作，弄出要找人取而代之的架势。

然而，没有一个店长同意接收陆胜安排的人。

BOOK。

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第26节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（1）

这一番又是敲山震虎，又是威胁利诱的拉锯战打下来，陆胜并没有完全达成自己的目的。

不过，总算化解了危机，分化了分店长的势力。

3。

拿捏好仁义与理性的度。

当你要开除或调离一个人的时候，还怕找不到理由吗？不过，对于新晋升的管理者来说，问题并不在于此，而是在于害怕得罪人，甚至是害怕被人报复的心态。

在这里，我们要再次强调一个观点：不淘汰理应被淘汰的人，你就会被别人淘汰。

某公司生产主管王远就在这方面吃过亏。

在王远的部门里，有个资历很老的员工，尽管他在业务上并不是一把好手，溜须拍马的嘴舌功夫却是了得。

自王远上任以来，这个老员工已经连续犯下好几次错误。

王远对他也发过好几次火，几次心生要开除他的念头。

不过，王远转念一想，这位老兄孤身在外，找份工作也不容易，所以就忍了下来。

但让他想不到的是，这个家伙竟然恶人先告状，在领导面前参了王远好几本。

王远的遭遇告诉我们，管理者需要拿捏好仁义与理性的度，而不是被仁义困住手脚。

同时，我们还需要提醒自己以下几点：

其一，对一个刚刚脱颖而出，力挫众多同事，获得晋升机会的管理新人来说，太过强势的刚性管理并不合适。

〃大棒加萝卜〃，〃文武之道，一张一弛〃之类的俗语，不是早就在警醒我们吗？

其二，一个新晋升的管理者的威信，并不是板着脸骂人就能树立的，处事的公正、赏罚的公平、领导的能力等等，才是塑造管理者形象的根本。

其三，在晋升前关系不错的同事，是我们行使管理职权时可以倚重的力量。

其四，提前将工作资源掌握在自己手里。

当然，这针对的是那些可能离职，可能被调离，或被开除的下属。

这一点在销售、公关及技术研发等部门显得尤其重要。

检修·笔记

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制度：管理者的出鞘剑和防火墙

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