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第4部分（第2页）

电子行业的产品经理电子业的特色向来是产品生命周期短暂、顾客群分散，而且竞争及价格压力特别大。

面对这样的挑战，产品经理势必要有和各种人才共事的能力才行。

如同比尔·米瑟夫在《电子行业》（Electronic　Business）杂志上的文章《变迁中的产品经理角色》（The　ChangingRole　of　Product　Management）所言，产品经理的定位的确因公司而异：在通用器材（General　Instrument　Corp。

）某个元件部门的产品经理，扮演的是在产品开发与营销部门间，以及营销部门与销售团队间的协调角色。

他们对于产品广告和推广预算拥有直接的管辖权，但在产品开发计划上仅限于提供营销角度的意见，而完全听由工程部门主导。

惠普（Hewlett…Packard　CO。

）的产品经理则有截然不同的角色，他们通常把重心放在新产品开发、负责准备产品开发计划、授权计划的执行，以及监控执行的进展过程上。

无论企业给予产品经理怎样的定位，他都必须发展出足以领导产品开发及营销团队的技能。

这牵涉如下几点：首先，产品经理不能害怕承认他也有没注意到的地方，即便大多数科技产品经理本身具有相当的行业背景，但是和研发团队的工程师相比往往仍有不足。

其次，产品经理应该学会何时出面干预。

尽管团队成员共同合作的精神非常重要——特别是在新产品开发过程中，但产品经理终究还是最后负起产品线成败责任的人。

产品经理应具备的技巧是日积月累而来的，比尔·米瑟夫提到：有着明确职责范围的新产品经理，特别需要具备在公司产品及竞争环境等方面的知识。

等到工作经验及职责日益增加后，产品经理应具备的核心技能便转移到财务分析、产品推广、设计定价、新产品开发及策略性销售等职能性领域。

当他的专业职责进一步提升到更高层次时，管理技巧就变得格外重要。

他必须学会组建团队、塑造共识、协商合约、评核绩效及处理更复杂的人际关系。

亚伦·布莱得利（Allen。

B础ey　C0。

，以控制系统著称）、3M及杜邦（E。

I。

　du　Pont　de　Nemours　CO。

）等企业都开始着手强化有关顾客互动（custom　interaction）、师徒关系（mentor　relationships）及跨职能的教育培训课程，以求增进产品管理的技能。

资料来源：　Adapted　from　Bill　Meserve　，　“The　Changing　Role　of　Product　Management　，　”

ElectronicBusinness；9（January　1989）：143…146。

拟定销售预测通常是产品经理的责任，但如果没有销售团队提供的信息，就很难顺利完成。

销售人员可能会被要求针对他管辖的地区，提供整体或有关顾客产品类别的销售预测。

如果需要分客户类别的销售预测明细，最好请他们连同实现概率一并估计。

销售人员完成的预测将会交给地区国别销售经理，再汇总转送到营销部门。

最后产品经理再依据这些预测，与营销部门的研究员共同拟定该产品线的销售预测。

与销售人员沟通

在实际运作上，产品经理花在与销售人员或潜在顾客电话交谈上的时间可真不少。

有些通话内容是要求调整产品价格，或是有些特殊交易需要产品管理层核准或授权，而有些则是询问有关产品的特性。

产品状况簿（pmduct　fact　book，详见本书第八章）的内容愈是清楚地列示，产品经理就愈能有效地回答这些问题。

有时产品经理已经回覆过的同样问题，对销售人员来说最快且最有效的做法，还是得直接拿起电话问产品经理。

便捷的电话沟通并不代表产品经理不用给销售团队提供书面信息。

销售人员至少应该在顾客从别处获知有关产品或营销计划的内容改变之前，就得知这些可能影响顾客关系或谈判结果的信息。

电报、电子邮件、传真、快递及其他功能类似的技术，都可以用来传递需要优先处理的首要信息。

很多企业要求产品经理花费相当的时间（譬如25％～30％）与顾客接触，甚至是与销售人员共同拜访客户。

这种做法提供了产品经理直接了解客户的机会，甚至有助于业务成交。

不过在拜访之前，应该讲清楚产品经理要扮演何种角色。