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第14部分（第4页）

接手部门以后，我发现虽然这是一个冠军部门，实际上同事对于产品知识掌握得仍然不牢靠。

我一厢情愿地认为：如果部门想要再提高一个水平线，必须要把基础打扎实。

也就是像我所带领的烟台分公司的一部一样，每个人的产品知识必须要过关。

但我忽略了部门不一样，同事结构不一样，同样的方法不一定能通用的。

为了提高大家的产品知识表述能力，参照以前在Y公司部门的经验，我给大家分析了产品知识的重要性，当然我讲得比较多，而不是像在Y公司部门一样先让大家去讨论在工作中由于产品知识掌握不牢靠给销售造成的障碍，然后主动去发现产品知识掌握对销售的重要性。

我简单讲了讲利害性以后就规定部门每一个成员都要把现有的产品一个个地去过，新老同事无一例外，为了以示公允，我身先士卒地第一个上台。

事实上这种做法引起了大家的极端反感，对于我的决定只有少数几个新员工支持，对我的身先士卒大家也并不领情。

每次大家都在勉为其难的状况下去过产品知识关，我规定当天的产品当天过，过不了的要么手抄一遍，要么重新过一遍。

大家认为这样占用了太多的工作时间，过产品也无异于小学生背课文。

虽然迫于压力也勉强每天早上和我一样去过产品，但心里对这种方式却是极大的不认可。

在老同事的影响下，新同事也变得心浮气躁，觉得每天只有付出（过产品知识）没有收获（很难出单）。

我却不管不顾，没有及时改变策略，而是固执己见下去，最终大家告到总监那里。

总监当然会支持我的工作，但本身他们受前任经理的影响对总监就有意见，这样又给他们一种总监是袒护我的感觉，我和总监是一路的（他们也知道我是总监的老部下），我们之间的隔阂更深了。

实际上部门需要提升的现有瓶颈问题是：新老同事的断层问题！

老同事对产品知识还是有一定掌握程度的，不然也不可能有稳定的业绩。

真正对产品知识掌握不牢靠的，是新人！

部门的断层在于：部门里95％的业绩都是由老同事创造的，而新人的成长却很慢。

如果能重新来过，我会让老同事复习产品知识为主，更多的是对谈单技巧进行巩固，及时发现老同事的典型单子中出现的问题，组织大家进行深层次讨论，解决他们迫切需要解决的实际问题。

对新同事进行产品知识的巩固，谈单技巧由老同事带动。

这样分层次管理，也许会让大家各取所需。

只是当时我没有清醒地对他们区别对待，而是胡子眉毛一把抓。

后来总监和我分析当时的客观情况后，想想其实也可以理解。

因为他们和部门在公司一直以老大自居，并没有觉得自己在业务上有什么欠缺。

也就是说，他们当时认为自己有很好的谈单能力，产品知识的欠缺并没有给他们的业绩带来多大的障碍。

而我没有去了解他们实际上需要的是什么，也就难怪他们不接受了。

有了冲突他们连提都不跟我提，而是直接反映到总监那里，所以这个制度已经实行了一段时间后我才发现大家有意见。

当我知道他们的意见以后，也不知道怎么去调整，立马说不再过产品知识关好像也不妥，只好告诉他们，愿意过产品的就过，不愿意过产品的也不勉强。

但公开有意见的也就那么几个同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以这个调整方案并没有起到什么实质性的作用。

大家仍然勉强而为之地遵照执行，这为我以后在管理上不可避免地设置了障碍。

小感悟：在管理过程中主管往往会遇到一个问题：同样的管理方法在不同时期和不同的团队总是会出现不一样的效果。

有的很有效，有的却收效甚微甚至无效。

其实这不是方法本身有什么问题，重要的是不同的团队要有不同的方式，不管我们针对团队的问题采取什么样的方法，都需要经历“观察、沟通、实施、反馈”

这样一个过程。

这四个步骤无论我们运用在什么问题上一个都不能少。

避免