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第24部分（第4页）

实际上，我超级郁闷，比在C公司青岛分公司带部门时还郁闷。

我也逐渐发现行政总监其实是个很强势的人，简单说来就是霸道。

这是我在烟台公司和他共处时还没有来得及了解到的一面。

因为两个经理都是新经理，人员都是新招的，他把整个销售部门都当成是蹒跚学步的小孩子，一言一行无不要受他的指令。

这让我十分不适应，很是怀念以前在C公司青岛分公司时大家群策群力的日子，每一个人的意见都很重要。

而现在，大家聚在一起讨论更多的是形式，最终还是要以行政总监的意见为最终意见，连我的意见也时常被封以“不成熟”

、“不可行”

而被PASS掉。

其他两个经理无所谓，反正他们刚做上管理，反正他们也还年轻。

但看到我一样要对行政总监唯命是从，他们更认为我是没有什么实际能力的。

工作变得愈加沉闷和压抑，甚至直接影响了我带的部门。

原本在C公司带部门的挫败感就一直影响着我，这种阴暗的心理也一直影响到我走进M公司带新部门。

平心而论，我并不是一个很张扬很激情的人，相对而言在管理中也不见得多强势，说不好听点是没有魄力，说好听点是有亲和力。

同样的性格和方式在烟台公司取得过成功，但这样的成绩也被行政总监抹杀掉了。

他曾经很郑重其事地跟我分析，之所以在烟台能取得一定的成绩，是因为烟台公司的人员层次太低，在青岛公司能持续第一是因为老部门有所沉淀，而真正考验我的才是现在的部门，全新的，没有任何沉淀的。

这样的分析似乎很有道理，当时在那样的复杂形势下我原本就底气不足，他越这么分析我越觉得自己做得太差，产生了更严重的挫败感，业绩更加一蹶不振。

眼看着部门的业绩徘徊在4万左右，我觉得自己亲自做都不至于此。

在对于我行使总监职权问题上，行政总监更是对我断言：我只有将才没有帅才！

我承认我当时定力不够，太在乎我在这个合作伙伴心里的位置，也太在乎他对我的看法。

在C公司带青岛一部时，在培养新人上就出现过问题，使得我对带新人就有所顾忌，生怕带不好。

越这么想带不好，越带不好我就越觉得行政总监分析得对。

于是对自己产生了强烈的否定，这样的否定几乎让我崩溃：部门带不好，总监也就无法胜任下去。

那我当初的放弃和选择是错了吗？除了坚持，我如何回头？

小感悟：真正能够实行双轨制的公司需要行政和销售良好地配合。

按照老总的意思：双轨制就是两个总监相互监督相互配合，在工作的不同中求和！

但客观来说这只是一种理想状态，真正能做到的少之又少。

这是客观存在的事实，但似乎对业绩影响并不是特别的大，很多时候各分公司就在这样的矛盾和纷争中前行。

第五章　期权是什么东西

2004年的国庆节，M公司召开了公司成立以来的第一次全国总监会议。

会议上，老总在例行讲话中给大家阐述了公司的未来发展战略和目标，研发中心则汇报了公司产品和技术的发展方向。

通过5个月的运营，M公司基本初具规模，情势也稳定下来了。

当然未来还任重道远，还需要我们不断的努力和坚持，老总如是期望。

这次会议除了传达总部精神和各分公司学习讨论，还有一个很重要的事情，就是给第一批进入M公司的*级人物发?