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第15部分（第2页）

，它的权重是0。

2。

如图所示，负责过滤的产品审查委员会在“和策略计划间的一致性”

项目上，给予该产品创意0。

7的评分，因此它在这个过滤项目上得到0。

2×0。

7=0。

14的权值。

把每一列的数字进行同样的计算，最后再加总，就得到该产品的加权分数0。

56。

如果其他同时接受过滤的产品创意得到0。

62或0。

70分，那么它们之间的相对优劣顺序就已经很清楚了。

将产品创意排定顺序的用意，在于希望能对产品开发所需要的资源进行最佳的配置。

由于图表10。

3这类数值评分方式还是偏向主观认定，所以不一定能真正测出结果。

但提供这样的检查表，还是能让产品审查委员会的个别成员在共同议决之前，有机会以一致的思考角度来评估这些新产品创意。

同时，它也有助于促进会议中的讨论，并且让大家把对话焦点放在该企业认为重要的方向上。

图表10。

3　产品过滤检查表

不论采取那一种过滤工具，重点是它必须在太严苛及太宽松之间取得平衡。

太严苛的方式可能会误杀具有潜力的优胜创意，而太宽松则会导致企业最后推动的都是一些平庸的二流产品。

在产品概念通过筛选之后，就要成立一个跨职能的团队来推动该产品。

团队成员通常包括产品经理，以及其他来自营运、设计——有些情况下还包括采购、法律事务、财务、顾客服务及销售等职能的合作伙伴。

销售人员所扮演的角色因公司而异，虽然销售人员的意见及先期支援非常重要，但并不是所有销售人员都能辨别出前10％的潜力客户，也不一定都能代表领先潮流的目标顾客。

最近AT　T进行了一项研究，目的是比较销售人员和顾客在判断创新的新产品概念上有何不同。

研究结果发现，相较于顾客，销售人员“一致显得比较乐观，同时表现出和顾客不同的偏好形态”

。

如果碰到这种情况，你可以用其他方式尽量向各种不同的销售人员挖掘有益的意见——总好过把他们直接纳入项目团队的运作过程中。

概念发展、测试与评估

新产品开发流程的第三步是概念发展、测试与评估。

这其实是过滤阶段的延伸，把好的产品创意加以精粹磨炼，进一步评估其财务、营销与技术上的可行性。

这个过程是渐进式的，从次级资料以及与一小群顾客的深度访谈开始，然后再针对更大的样本，取得更可靠、有关市场接受度的估计。

产品经理在决定产品应该具有最适当的特性方面将涉入甚深，以求能使顾客满意度最大化，并准确地估计销售潜力和获利性。