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第4部分（第3页）

曾经一度，美国国会都有些担心，怕美国家庭银行业务被日本人掌控，好在这种情况还没有发生，你可以松一口气了。

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第三章　作为一种经营理念的市场营销（3）

索尼现在也认为，下一阶段，它的PlayStation的成功将取决于是否能顺利地提供家庭银行业服务，或者电视节目服务。

继续做梦吧，索尼。

也许，索尼和通用汽车可以做一下交易，索尼可以向通用汽车解释奢华汽车和通用汽车之间的区别，而通用汽车也可以向索尼解释PlayStation和银行服务的区别。

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爱君者唯君耳。

荒唐的想法、不高兴的客户、错失的良机，都是没有能从客户角度看问题、没有能感同身受体会客户的痛苦所付出的代价。

优秀的公司也可能因为不再关心客户而不再成功。

戴尔公司这几年就做得不是很好。

迈克尔？戴尔说，客户对价格越来越敏感了。

亲爱的迈克尔，也许是因为只有对价格敏感的客户还买你的电脑，其他的都跑光了。

惠普和康柏困难重重的合并，给了戴尔千载难逢的好机会。

本来康柏已经开始全面模仿戴尔进行电脑直销，合并后，惠普为了保护它在零售渠道中的打印机业务，强硬压制康柏，两家公司合并后的市场份额倒下降了。

但是戴尔并没有抓住这个机会打败劲敌，怎么回事呢？4

原来，戴尔公司制定了考核客户服务代表的新办法，根据他们每天接的电话的数量来决定奖金。

5　客户要解决一个问题，必须打无数个电话进来，所以电话上等待的时间一下上升到30分钟，客户再购买意向急剧下降。

2007年年初，在Googlefight上输入“我恨戴尔”

，搜索结果是12　200条6　（IBM是875，惠普是580，东芝是756，索尼竟高达26　900，令人惊叹）。

戴尔的高层竟然没有一个人知道1998年捷威（Gateway）制定了同样的根据客户服务代表每天接通电话的数量来确定奖惩的考核制度后公司近乎破产的故事。

捷威拒绝给多花时间帮助客户解决问题的客户服务代表发奖金，“客服人员很自然地就会想方设法打发客户，让他快点挂电话，招数很多，比如：假装信号不好听不清、索性挂客户电话、更经常的也是对公司来说代价最高昂的办法就是直接给客户换部件或整机。

这样一来，毫不奇怪，捷威的客户满意度从行业最佳降到平均水平以下，更糟糕的是，客户不再向亲朋好友推荐捷威的电脑了，推荐业务占比从原来的50％骤降至30％以下。”

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戴尔的联席首席执行官戴尔和罗林斯肯定不知道捷威的这个故事，他俩肯定也不知道考克斯（Cox）有线网络公司的故事。

在美国，有线网络公司收入占了电话营业收入的8％，而考克斯有线网络公司在这个市场上的份额高达20％。

有篇《商业周刊》的文章这样写道：

“考克斯的优势是什么？……考克斯不像其他公司那样鼓励呼叫中心的客服代表尽快打发客户，迫使客户一次又一次打电话进来，而是鼓励客服代表在客户第一次打电话来时就耐心地帮助客户解决问题，客服代表的业绩评估是根据他们解决问题的多少而不是接通电话的多少进行的，对上门服务的维修人员也采取同样的考核办法。

考克斯甚至还建立了一支‘野人维修队’，帮助客户解决技术问题，不管客户是不是用它的设备。”

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这让我想起我和三星的故事，三星DVR录制的DVD碟片在苹果和索尼的设备上都不能播放。

三星的客户服务代表建议我去找苹果公司和索尼公司。