乐文67小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第6部分（第2页）

会议期间，主管和员工讨论所有从各种来源收集的原始材料，包括严重事件（对执行期间发生的特殊事件所作的陈述性描绘）、员工的自我评估、主管的初步评估以及来自病人和内部客户与供应商的意见。

这些准备工作为整个组织的绩效评估带来了更加积极的氛围，并让员工在评估过程中扮演更为积极的角色。

※虹※桥※书※吧※BOOK。

※

第35节：完美激励型评价（15）

●　鼓励员工发起绩效讨论。

大部员工都习惯于被动地坐着，等着主管和他们讨论他们的绩效。

与此相反，应当鼓励员工在任何时候发起反馈讨论。

一旦员工把绩效评估看作是一个积极的、发展的过程，他们将会主动地寻求反馈，而不是等着反馈来到他们的身边。

这也给主管减轻了一些压力，他们经常被认为是绩效反馈的唯一发起人。

●　让员工评估主管。

没有什么能比让员工评估他们的主管，传递出一个更为强大、更富激励性的信息，这表明组织对于绩效、发展和改进的确是认真的。

这就是公平！

这种反馈对主管的发展也是至关重要的。

绩效评估的新方向

或许你已经感觉到，绩效评价领域作出改变的时机已经成熟了。

没有哪一个组织制度比绩效评估更需要改变！

在我遇到过的所有员工里，大家都希望看到组织里的绩效评估制度作出大幅度的改变。

但是要转变评估制度，首先需要我们对评估的认识有一个巨大的变化。

本章内容暗示了一个现象：在绩效评价领域内，至少有以下五种变革正在发生，它们正在改善绩效评估的激励效果：

1。

　从主观性考核到更加客观的考核

2。

　从一次性的绩效总结到持续的绩效评估过程

3。

　从关注惩罚到关注发展

4。

　从主管一人评价到多人评价

5。

　从外部评价到自我评价

我坚信，本章所提出来的设想，将为改进你组织中的评估制度创造许多新的、激动人心的办法。

行动要点