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第5部分（第2页）

珊儿很平静地坐在我面前，说：“这事儿你得问海伦，她上个月一直延交他们的货，说小客户不怕得罪，先保障大客户的供货，我就是照她的意思做的。”

她把海伦签名的生产排期单放到我面前，上面果然没有排小客户的单。

我的心凉凉的，要不是海伦的话在先，我会接受珊儿的解释，但是，我现在的感觉是：

海伦养了一条咬自己的狗。

不久，珊儿被调离了业务部。

海伦说，她是聪明，但就是缺了点什么，所以她的聪明让人看着害怕。

我们心里面挺感谢旧老总在过去两年中对我们的数据操练，让我们懂得了“完美”

的做假方法，知道了协同合作的重要性。

“完美”

的做假方法

我们又召开了秘密会议。

每个月底，老总就会召集各主要部门开会，除了会计部。

我们的会议内容是不能让会计部知道的，虽然我们会议的主题与会计很有关系，就是本月利润或亏损！

不知道还有没有别的公司在开我们这种性质的会议，到现在想起来，我觉得这种会议的存在是管理制度的失败，是上有政策下有对策的最好诠释。

如果公司去年的平均利润是两百万，那么少于两百万就需要写报告向董事会解释，要经常去坐坐冷板凳。

要是多于两百万，那却是应该的，老总从上头也得不到什么奖励。

所以，这任老总上任之后，他就有了开秘密会议的惯例。

在召开秘密会议之前，老总煞是费了一番苦心，他和各部门主管聊天套近乎，经常一起喝酒吃饭，和他们结下了深厚的友谊。

在适当的时候，他就提出，把每个月的做货情况平均化。

也就是说，不顾事实上每个月接单多少，都按上年的平均盈利情况来上报给董事会。

这个月的单量要是多了，就算是已经做出来的货，也要算到下个月的数里面。

那样子，利润总是保持在中庸位置，他不需要月月口头检讨、书面报告了。

老总这种不负责任的偷懒行为，导致了我们工作量的急剧增加，也着实考验了我们处理数据的能力，还锻炼了各部门之间协同作战的能力，也证明了我们的忠诚度——谁都没有将此事透露给会计部的任一人员。

做假要做得像真的一样并不是件很容易的事情，需要一个全盘的统筹人物，但包括老总自己，都不想做这个统筹人物，他只有一句话：“你们的数是平的，没有破绽就行了。”

为了没有破绽，我们频繁地开会，对数，让每一工序的数据看上去都合情合理，十分完美，我们每个人都觉得是自己在统筹这盘数。

业务部的人很尴尬，这个月送出去的货，要人家先不要盖章，到下个月再盖验收单。

客户觉得我们脑子有问题，人家送了货都想急着收货款，恨不得在月底前就将货全交全了，无须再被延一个月才付款。

唯有我们在积极地提请人家延期付款，真是笑掉了客户们的大牙。

老总任期两年，两年之后，换了新老总，我们不约而同地松了口气。

大家心照不宣地不将这件事情说给新老总听。

其实，

我们心里面挺感谢旧老总在过去两年中对我们的数据操练，让我们懂得了“完美”

的做假方法，知道了协同合作的重要性。

但是，我们这帮所谓部门的头头们，知道了这个道理之后，公司就有危险了。

那段时间，集团里正大力开展职业道德教育，不知道我的同事们有什么心得，于我，总是有点想冷笑，虽然我听教育讲座的时候也很认真。

我的朋友阿延总是要我们谢媒，我告诉他，让我们走在一起的，只是因为我的老总那可爱的虚荣心。

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因为老总的虚荣

每年年底，我总是会为一件事情着忙，就是公司的每年成立庆典。