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第11部分（第2页）

龙华工业园已经不能容纳富士康的快速发展，2007年又在观澜建成新工业园，人员一下子就进入9万人，这些员只是为一个客户的北美市场制造手机。

2007年底，富士康在深圳的员工人数达到37万人。

从深圳出发，富士康的版图已经扩张到全世界，在国内的山东烟台、山西太原和晋城、江苏昆山和淮阴、湖北武汉、河北廊坊、浙江杭州、辽宁沈阳和营口、北京、上海、四川、湖南、广西、内蒙建立了工业园区。

在全球布局，日本、美国、英国、芬兰、捷克、巴西、越南、俄罗斯等国家建立了生产和研发基地。

富士康全球员工超过70万人。

郭台铭也就有了商界的成吉思汗的称谓。

2007年9月，郭台铭在第四次中国网商大会上演讲，这也是第一次在大陆企业界公开亮相演讲。

讲到富士康的成功之道，他说，富士康赢在策略。

策略是什么？策略就是方向、时机、程度。

南辕北辙就是方向不对，车再好马再壮，车夫再强，但永远不能达到目标。

现在到内蒙问成吉思汗的后人们，成吉思汗是如何打到欧洲去的？他们说看太阳往哪里下山，成吉思汗就往哪里打：冬天往西边靠南打，因为北边俄罗斯大地雪灾厉害；夏天往西边靠北打，因为南边沙漠地区酷热难耐。

就这样，“上帝之鞭”

成吉思汗及其子孙率领的蒙古骑兵可以一直往西横扫，直捣欧洲心脏，几乎把当时已知世界的百分之八十土地纳入帝国版图，开创了人类历史上第一个真正意义上的全球化时代。

成吉思汗会赢，是赢在方向，赢在策略。

同样是进攻俄罗斯，成吉思汗会成功，拿破仑和希特勒就只能失败，因为后者都拖到天气恶劣的冬天去与不畏酷寒的对手决战，显然时机不对；同时也反映他们对敌情资研究程度不够，投入战争的准备程度不够。

所以，全球化竞争（战争）即使方向对了，但若时机不对，程度不够，照样导致策略上的失败。

投资大陆，富士康在方向、时机、程度上都对了，把握好了。

大陆改革开放的发展环境、世界制造业向中国的转移，以及大陆丰沛的劳动力资源，都成为郭台铭称霸世界的舞台。

他说：“心有多大，舞台就有多大”

。

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独创CMM模式（1）

郭台铭曾对公司长期经营方向，提出三个目标：第一，不做品牌，而是有制造品牌的低成本、高效率的“3C产品制造公司”

；第二、机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基础的“CMM机电整合制造公司”

；第三、业绩每年成长30％，利润每年成长30％、速度每年加快30％为努力目标，且为“科技应用在传统制造能力的科技制造公司”

。

第一点是“方向”

；第二点是“方法”

；第三点是“结果”

。

“方法”

最关键。

那么什么是“CMM”

呢？它是郭台铭创立的富士康独特制造模式，体现了郭台铭对制造业和科技的深刻理解。

在郭台铭看来，科技并不一定是要开发一外特殊先进功能的产品，制造过程中的模具、冲压、挤出、热处理、材料等都需要科技的提升。

“C”

指的是零组件（ponent）。

郭台铭把“C”

比作整个产业大树的“根”