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第17部分（第4页）

敌则能战之，

如果敌我双方势均力敌可以与之战，在这种情况下，只要能够与敌展开对攻战就行了；

少则能逃之，

如果少于敌人时可以顺利撤退；

不若则能避之。

不如敌强时可以避其锐气。

故小敌之坚，大敌之擒也。

所以如果弱小还要顽抗，必然被强敌生擒活捉。

笔者感悟

孙子阐述了在战场上不同情况的不同战法。

如果我方军队的人数是敌方军队人数的十倍时，就要毫不犹豫的把他包围起来，打歼灭战，要尽全力速战速决，要尽全力全歼敌人。

如果我方军队人数是敌方军队人数的五倍，就毫不犹豫的发起攻击，打他一个措手不及，在攻击的时候，只要形成局部绝对优势，就把局部包围起来，围而歼之，力争整个战役歼敌大部。

如果我方军队人数是敌方军队人数的两倍，就切断他，把他们分割开来，要阻挡其强大一方的增援，攻击其力量较弱的一方，只要形成局部绝对优势，就把局部包围起来，围而歼之，要尽量多的消灭敌人。

如果是敌我双方势均力敌的时候，在这种情况下，只要能够与敌展开对攻战就行了，不能与敌硬拼，要尽量缩短战斗时间，尽量减少伤亡损失。

如果我方军队人数少于敌军人数时，要把退路留足，要迅速脱离战场，绝对不能给敌人包围我军留有时间和机会。

如果发现我军与敌军相比士气和战斗力不如敌军时，一定要避其锐气，待机而动。

那些弱小的军队还要与强大的敌人顽强抵抗的军队，是必然会被强大敌人生擒活捉。

对于企业管理来说：就是要干有把握的事、干有准备的事，没有经过充分准备就等于蛮干。

郑州亚细亚商场的成功与覆灭就是一个例子。

1993年9月，针对外商开始大规模进军我国零售业的现状，郑州亚细亚商场扩股为郑州亚细亚集团股份有限公司，并制订出宏大的发展规划：到2000年前，亚细亚的目标是形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团；年销售收入达到500亿元，在全国商界排名第一；综合实力进入全国最大企业前10名，成为对中国经济有重大影响的国际托拉斯。

从1994年5月到1996年2月，亚细亚先后成立了15家大型连锁百货分店。

然而，在亚细亚急速扩张的时候，他们在资金和人才方面的准备不足却为后来的衰败埋下了祸根。

资金的短缺和管理人员的严重不足，使亚细亚所有的连锁商店的开业之日便是亏损之时。

1994年，南阳分店亏损114万元，濮阳分店亏损593万元，漯河分店亏损990万元。

1996年，北京日销售收入只有七八十万元，上海日销售收入为三四十万元；省内几个店每月亏损额为400万元，北京、上海、广州每月的亏损额达到2000万元。

10月26日，也就是亚细亚五彩购物广场正式开业的头一天，销售收入只有100多万元。

11月，天津亚细亚商场倒闭。

2001年10月14日，郑州亚细亚五彩购物广场被河南建业住宅集团有限公司以亿元的价位买下整体产权。

昔日中国零售业最耀眼的明星——亚细亚就此陨落。

小米加步枪打败飞机加大炮

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作为中国共产党中央、中央军委主席的毛主席，作为人民解放军统帅的毛主席，仅口头上讲我们一定要打败蒋介石，能够打败蒋介石是远远不够的。

这里还有一个如何打败，特别是如何歼灭国民党军有生力量，如何处理既歼灭国民党军又保存解放区根据地的关系？

这些问题1946年6　月26日以后都提出来了，而且是必须立即要解决的现实问题。

这虽然是一个纯军事或作战方针问题，但却是关系到中国革命战争胜败的全局性问题。

因为只有不断地消灭敌人，保证战役战斗上的胜利，才能确保战争中相对弱小的己方最终战胜对手。

这个问题可以说从抗战胜利以后，毛主席就开始思考了。

他提出了“在战争中学习战争”