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第5部分（第3页）

幸福生活酒店集团的所有酒店，都位于这个在全美国情况最糟糕的地区，而且许多酒店都是在同一个地区或价格相同的细分市场中竞争。

萎靡不振的经济让你认识到生活中哪些关系（工作之内和工作之外）是可靠的，哪些是不可靠的。

如果我们幸福生活酒店集团的领导团队中的任何人，有一天忘记了关系是我们经营的中心，从无数神经紧张或激动的投资者或业主中很快就会蹦出来一个人提醒我们记住这个事实。

在这些拥有产权的团体中，每一个团体都想有这样一种感觉，即他们是我们的头等大事，而且在某些情况下是我们的唯一重点。

这些投资者的想法是可以理解的，他们投入的钱存在风险，可怕的酒店经济只会每况愈下，他们需要不断地确定我们是否把注意力放在他们的酒店上。

令事情变得更复杂的是，他们需要确认幸福生活酒店集团在同一条街上的另一个部门没有在挖他们的墙角。

在驾驭雇员和顾客关系网上，我们面临同样棘手的挑战。

在我们酒店的雇员中，有些人是工会代表，有些人不是。

在某些情况下，在同一酒店内，代表不同工种的工会有4个。

当然，在我们的雇员中，移民到美国的人几乎占一半，他们把英语作为第二或第三种语言，因此在工作中就会存在各种各样的文化背景因素。

至于我们的客户，我们最大的公司客户在我们的总收入中所占比例不足2％，因此在我们需要给予常客待遇的个人和团体的列表上，我们可以列出一长串名字。

与别的行业不同的是，我们似乎不能只靠签一份公司销售协议就在一夜之间改变我们的命运。

第3章　　　关系真理（2）

我最终意识到在经济衰退时期可以把我们的关系延伸多远。

大多数经济学家认为雇员是“生产单位”

，顾客是“消费单位”

，投资者是“投资单位”

。

我逐渐认识到，由于影响雇员的是他们的动机、能力和我们提供给他们的工具，而且他们的成果是由这些具有影响力的因素决定的，因此一成不变的生产单位是不存在的。

同样，所有顾客或投资者都不是以相同的方式处理他们与某个公司的关系的。

总之，许多企业观察家把这些“单位”

视为固定不变的商品（如钢铁），而事实上它们完全是有弹性的（如网），这取决于人们如何培育或“编织”

这些关系。

关系在工作场所中的价值

在准备写这本书时，我就工作场所中的关系的性质阅读了几乎100本书和学术文章。

在最令人感兴趣的文章中，有一篇文章是由商学院教授及管理顾问兰杰·古拉蒂与戴维·克莱特合写的，发表在《加利福尼亚管理评论》上。

这篇文章是《缩小的核心扩张的外围：高效能组织的关系结构》，它提出“成功的公司以一种始终如一、明确的且包含多个方面的方式定义关系”

。

为了写文章，古拉蒂和克莱特调查了《财富》1000强公司的高管们，以便掌握“以关系为中心的组织”

的特性。

他们发现绩效持续稳定的组织与竞争对手的区别在于，它们更愿意从事增加它们的内部和外部关系的寿命的活动。

在经济衰退时期，情况尤其如此。

然而，从需求层次理论的角度，我们看到当面临经济衰退时，公司和个人陷在金字塔的底层似乎是一个自然趋势。

安全需求与保障需求因恐惧而生。

这种朝着金字塔底层移动的趋势，使得雇员的士气、客户的满意度和财务绩效螺旋般地急转直下。

在身处困境之时，在古拉蒂和克莱特调查对象中绩效最优的公司（位于塔尖上，占25％）中，超过23的公司将它们的主要注意力放在提高自己对顾客需求的意识上，而绩效最差的公司把它们的注意力更多地放在消减成本和放弃绩效不佳的资产上。