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第7部分（第4页）

在这些福利（见《财富》发表的有关报告）中，大多数项目对于幸福生活酒店集团的预算来说有点奢侈，但让我印象最深刻的是，基因泰克提供给雇员的某些福利比劳斯莱斯更“大众”

化，就像星期五下午大家在一起欢聚的欢乐场面（在后院里打开啤酒桶），几十年来，这已经形成了传统。

在2006年的“最佳雇主100强”

评选结果中，最大的新闻是针对工作与生活的平衡而推出的带有薪酬性质的福利逐渐成为趋势。

追溯到1999年，在入围的公司中，只有18家公司允许远程办公；而现在有79家。

今天，81家公司压缩了工作天数，例如每周工作4天，每天工作10个小时，星期五休息；而7年前，只有25家公司这样做。

从个人管家服务到可带回家的饭菜，任何能让雇员的生活变得更轻松一点的事情，许多公司都会予以重视。

而且，他们完全应该这样。

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第4章　　　培养基本动机（5）

虽然美国在人均国内生产总值（GDP）上是世界上最高的，但当你按1小时的工作时间比较GDP时，情况就不是这样了—美国降到了第9位，比利时从第10位跃居第1位。

有工作的美国人现在每年要比20年前平均多工作163个小时，而且人们才刚刚开始付出代价。

在我们这个快节奏的世界里，雇主在薪酬上可以给予雇员的最大礼物可能是休息的时间。

在这个季节，按照多年来的惯例，如果按月领取工资的雇员（和某些小时工）每连续工作3年，幸福生活酒店集团就会向他们提供1个月的带薪假期。

其中的逻辑非常简单。

我们的主要业务—酒店—绝不会关门歇业，因此不是按照固定的8小时工作制上班的雇员，就会面临极大的、过度疲劳的风险。

再加上，我们每天的业务是接待五湖四海的宾客，并与这些形形色色的人交朋友。

我们的雇员开始认识这些宾客，听他们讲他们带有异国情调的家乡的故事，甚至与这些客人建立了笔友关系，而在这些宾客中，许多人每年休假4~8个星期（特别是来自欧洲的宾客）。

因此，虽然长达一个月的休假背离传统，但它让我们的雇员有更多的机会到海外旅游，同时利用他们在酒店建立起来的国际关系，而如果你每年只有2个星期的假期，要到海外旅游是非常不方便的。

此外，由于在高收入的旧金山湾地区，对人才的竞争越来越激励，因此这种独特的非货币化福利有助于我们把某些在公司工作了很长时间的管理人员牢牢地抓在手里。

当他们结束休假返回工作岗位时，他们的眼神是弥足珍贵的。

他们回来时，精神面貌焕然一新，充满活力，而且常常对如何以不同的方式经营他们的企业有了全新的认识。

由于我们给他们带来的这种经历，因此他们对幸福生活酒店集团的责任就变得更为强烈。

当旧金山湾地区的服务业从悬崖边上失足落下时，你可以想象得到要取消这种非货币化福利，我们面临着多么大的压力。

能提供带薪休假的酒店非常少，而且坦率地说，我不知道哪一家公司能够每隔3年提供1个月的假期。

因此，为了坚持我们的立场，即这种独特的非货币化福利是非常重要的，我们定期与我们的某些酒店投资者和业主交流。

幸运地是，我们有充分的能力让人相信这种非货币化福利能够挺过萧条期。

我的想法非常简单：幸福生活酒店集团的休假制度是公司DNA的一个组成部分。

在许多雇员看来，“小恩小惠式的”

福利不再是小恩小惠，他们把它视为薪酬体系的关键部分。

在幸福生活酒店集团，我们努力在基本工资之外找到颇具创新的补偿方式。

我们在网络公司快速发展的时期收购了旧金山最大的温泉水疗中心—颇负盛名的歌舞伎温泉水疗中心。

我们收购它不仅仅是因为我们认为它是一项明智的酒店投资项目，而且还因为我们有意识地决定，通过拥有这个房地产项目，我们就能够向我们的雇员提供半价享受按摩服务和免费使用带有异国情调的日式浴池的额外福利。

同样，由于我们在这个地区经营的酒店在数量上超过了任何其他公司，因此为什么不能向我们的囊中羞涩的、没钱长途旅游的雇员提供免?