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第6部分（第1页）

有一个装修公司遇到过这种情况，公司里有A和B两个项目，A项目的金额比较大，但顾客是老顾客，公司以往也具备了这样的项目经验，容易做起来，而且这个顾客也不是特别较真。

B项目是一个新接触的顾客，是一个新型项目，项目金额又比较小，客户比较严厉，比较挑剔。

在这种情况下，肯定是A项目的奖金拿得比B项目的要多，这就会导致一个结果，大家都去抢A项目，因为它金额大又好做。

这时，公司如果有C和D两个项目经理，C项目经理很能干，D项目经理的能力比C要差一点。

公司领导肯定是要把A项目给D去做，把B项目给C去做，结果C项目经理的奖金就会少了很多。

这样的制度有点像在惩罚有能力的人。

所以，单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的，这个时候，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。

不同级别的项目有不同的奖励比例，千万不能一刀切，单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额。

按照固定的比例发是大锅饭吗

项目奖金的总额确定以后，项目内部成员的奖金应该如何发放呢？是否也要给项目内部成员进行业绩评估，按照评估的结果来发呢？

针对这个问题，一般有两种不同的做法。

一种是分别设定项目内各个成员的考核标准，然后按照标准进行发放；另外一种是项目内部成员不进行评估，而是按照固定的比例进行发放。

项目类型的奖金发放（2）

这两种做法很难说谁对谁错，它们适用于不同的情况。

但是，项目内部成员设定标准，按照各自的标准发放有一个前提，就是项目内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。

只有在这种情况下，项目内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。

而当项目内部成员的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的时候，这种方式就不可行了。

因为项目性工作往往需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在别人成果的基础上，非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发。

一旦按照各自的标准发放奖金，在奖金总额一定的情况下，成员之间的互相竞争就在所难免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明确的情况下，按照固定比例发放就成为了一个比较好的办法。

但按照固定的比例发放，也许有人认为这样的方式可能带来新的大锅饭。

当然，单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。

比如，A、B、C三人同时参加一个项目，A是项目经理，B、C是项目成员，A发放项目奖金总额的40％，B和C各自发放项目奖金的30％。

假如C工作非常不积极，差错也很多，这样，A和B为了项目有更好的结果必须付出更多的努力，但是奖金的比例又是固定的。

这时，A和B就吃亏了，产生了不公平的现象。

为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。

在这样的情况下，如果C的表现经常很差，时间长了，自然就没有任何一个项目愿意要C这样的成员，C肯定会被淘汰，这就可以解决项目成员之间不公平的问题。

也有人认为按照固定比例发放，再加上自由组合的模式，虽然可以在一定程度上解决发奖金的问题，但同时带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人愿意要，新手也同样没有人愿意要。

因此不少公司在自由组合的时候，采取的是有限制的自由组合，就是每个项目采取搭配的组合模式和老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。

小结

总之，项目性工作的奖金发放要综合考虑几个方面：项目的奖金总额怎么确定？项目整体的标准是什么？项目内部成员之间到底要不要再设定标准进行评价？但无论如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。

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计件工资的奖金发放（1）

计件工资的模式

对于生产人员来说，很多企业采用的是计件工资的模式，计件工资其实也是一种特殊的奖金模式。

计件工资有其独特的优点，首先，会在一定程度上提高劳动生产率，拉开工人之间的收入差距，让高技能水平的工人可以获得更好的收入。

另外，对于企业来说，计件工资可以降低企业的经营风险，因为在生产任务不多的时候，企业的人力成本压力也不大。

凡事有优点就会有缺点，前面讲到奖金在收入中所占比例的时候也讨论了这个问题，这里就不再赘述。