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第8部分（第3页）

作为《商业周刊》的主编，吉夫·列易斯（Geoff　Lewis）却全力支持这一做法。

事实上，早在1988年，吉夫·列易斯就曾建议引进一些外部的管理者来辅佐埃克尔斯：

埃克尔斯似乎被我的问题惊呆了，甚至还有点生气。

过了一会儿，他答道：“IBM拥有最完善的聘用机制，并且在职员培训方面花的精力比其他任何公司都要多得多。

尽管有时候看起来从公司外部招纳一些具备特殊技能的人才是有好处的，但我还是认为IBM已拥有了全世界最出色的人才。”

在本章的后面部分，我们将探讨并评论郭士纳将蓝色巨人IBM拉出泥潭的过程。

不过我们还是不妨先看一下导致IBM财富衰退的主要原因是什么吧。

分析

在分析IBM由盛转衰的原因时，我们将从以下几方面进行考察：潜在的诱因、导致的结果以及由此引发的一些争论。

前因

组织机构臃肿

随着IBM的成功发展，其官僚主义作风日盛。

有人曾将IBM描绘成规模庞大而机构膨胀。

还有人这样评价它：“过分注重内部文化使得他们不能及时醒来。”

可以抛开这些文学修辞不谈，但到20世纪80年代末为止，IBM确实一直未能向市场推出什么新产品，而且也未能对一些小公司实施的价格战及其他策略做出快速的反应。

太多的管理层级、太多的既得利益、充斥传统观念的过时心态，以及日益弥漫的满足于现状的精神状态，都已成为IBM发展道路上的羁绊。

在某些行业看来，这些特征都被认为是成熟的标志，但事实上，对一些重要的部门而言，则意味着不同的结果。

就像一艘巨轮的停靠或转弯都需要花费很长的时间、航行很长一段距离一样，比起那些规模较小、渴求发展、锐意进取、更加灵活、反应敏捷的公司，IBM并不具备什么竞争优势。

许多规模庞大且发展成熟充分的公司都面临着同样的难题：变革的困难重重，抵制变革的势力强大。

下面的相关链接即为针对这一现象开展的讨论。

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IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（5）

过分集中的管理结构

与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。

如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出，而不是将决策权下放到各个分支机构，那么一些负面影响就必然会出现。

例如说，决策速度必定会下降，因为经理们势必要预先做全面的调查，而且他们不肯以个人的名义提出忠告与建议，他们不但多疑，而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻。

不仅如此，低层员工们的热情与创造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制。

营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围，需要全体员工的积极性与激昂的斗志，而这些往往常常被“别冒险”

、“别企图兴风作浪”

的官僚主义态度所扼杀。

脆弱的“3C”

状态

在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态，即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。

这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。

“3C”

不利于企业采取积极创新的行动，不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与发展，譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。