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第4部分（第3页）

对策：怎样使中层快速成长起来

企业高层对中层成长的影响，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。

如何尽量减弱这些因素的负面影响，减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？

结合前述，让我们继续下面的探讨。

一、给总经理的建议

1。

分散权力。

如总经理自知难改刚愎作风，就不妨适当降低企业权力的集中度，将那些可能导致与中层接触过多的权力分散给副手，以弱化自己与中层们的频繁接触所带来的负面影响。

2。

以派人暗访代替明察。

如果总经理已然疑心病颇重，弄得公司里人人自危，总经理就要减少亲自上阵的频率，转而安排自己信得过的人通过隐蔽的方式通风报信。

相对总经理扯起〃怀疑一切〃的旗子，其他人因怀疑而给中层的成长带来影响可能会小很多。

3。

维护中层的权威。

作为一个管理者，要想获得更大的成就与发展，就必须获得更多的来自下属的支持。

要想获得这种支持，管理者就要去了解下属们的想法和需要，给他们安全感、尊重感、成就感。

总经理应该着力维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来显示总经理的权力。

4。

放权不是放任。

总经理既要完善企业权力制衡的治理结构，同时也要接受制度的约束。

如此，从总经理做起，〃制度管人〃必会更好地推行。

此外，总经理不妨暂时离开公司一段时间，有意识地强化中层主管们独立行使经营管理权的能力。

5。

公司内外，一视同仁。

总经理千万不要因为某个中层主管曾经表示不热衷于休闲娱乐，在组织中层主管们一起娱乐的时候就不再邀请他参与，在许多时候，哪怕总经理向这个中层主管礼节性地问一句〃你是不是一起去〃，也会对〃被孤立〃的中层主管的成长产生有利影响。

同时，总经理还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某个中层主管的疏远所对其成长的不利影响。

6。

以联合代替牺牲。

如果企业中存在家族等强势势力，总经理就要及时地分化他们；如果暂时分化不了，总经理就要尽力顶住来自他们的压力，将自己中意的中层培养成能与强势势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权力斗争的牺牲品。

7。

一个好汉三个帮。

对于那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层主管们，总经理应该为他们安排可以有效调度下属的管理辅佐人，而不是将其随意放于鲨鱼众多的海面，任凭风吹雨打、险象环生。

否则，总经理将可能遭到〃拔苗助长〃的打击。

二、给直管副总的建议

1。

谨慎承诺，分步兑现。

直管副总在进行承诺时要谨慎，在没有把握实现它的时候，就不要〃酒后夸口〃，如果确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，就应该向等待中的中层主管阐明立得住脚的理由，并将承诺分解，争取能一步步地兑现它。