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第5部分（第1页）

T企业有了很大区别，例如他的好朋友茅侃侃可经常是睡到中午才来办公室。

墙上贴着泡泡网组织野外生存考验的大幅图片，勉励所有的PCPOPer团结、互助、奋斗。

点滴企业文化的因素让人肃然起敬。

如果我们相信中国公司将建立完善的现代企业管理制度，不妨再次引用这句老话——公司创始人的性格特征决定了这家公司的企业文化。

李想的谨慎稳健让PCPOP看上去趋于中庸，或许网络世界里PCPOP有神采飞扬的一面，但是至少我要说，PCPOP不像是一家由25岁领导者掌控的IT企业。

有事情和李想商量，最好给他打电话；如果这件事情很重要，那么面谈是唯一的方法。

李想的MSN许多人都知道。

用这种通讯方式你可以联系上许多四五十岁的老总，然而对于李想，MSN并不适用。

原因是，他很少上线。

在逐步了解李想以后，我曾经考虑将他从我们“80后”

亿万富翁的采访名单中勾掉。

也许下次做“老谋深算”

的中国富翁、“网络终身成就”

什么的时候再考虑他。

或者干脆把他归到“70后”

里头，再写几篇文章建议大家不要以年纪做简单的条块划分，要重视每个人的自我心理定位等等。

但是李想自己说，我原来不是这样的。

这句话可以引申为：泡泡网原来不是这样的。

一切变化始于2003年的某个早晨。

尽管李想在对媒体的访谈中逐渐淡化事件的影响，或许几年的历练已经让他觉得当年的危机现在看来不过如此。

然而我始终坚信，2003年是PCPOP，也是李想个人发展的重要转折点。

李想曾经这样描述那一天。

“那天非常着急，一半多的编辑都走了，因为我们网站全是靠编辑来运营的，所以基本上没有办法再运营了。

当时就马上给他们打电话，一个一个打电话，急得连晚饭都不去吃了，一个一个问，问他们为什么要走，他们说其实他们都已经去竞争对手那里报到了，而且讲竞争对手能开出什么样的条件。

但是我还是一个一个打电话，争取这种可能性，最后其实一个都没有争取回来。

后来自己想，其实那确实是自己的问题。

而且那天基本上没怎么睡觉，可能睡了两三个小时，因为一直在想这个事儿，当时也上火了，起得满脸都是疙瘩，第二天怎么办？第二天到了公司，还剩下这些人，还有几个领导，大家一起来开会讨论，马上招人，一个一个去带，大概一周左右的时间，整个网站的运营就正常恢复了。

在这个过程中，其实有很多有趣的东西，所有的竞争对手都在传，泡泡死定了，李想他没戏了，传得更狠的就是这个公司只剩李想一个人了，所有人都走光了。”

3。

与前辈搏击（4）

表面上看，产生问题的原因是沟通不畅。

从此李想彻底丢弃网上沟通的方式，这个不爱表达的年轻人开始自我表达，也要求每个员工向他表达，他不再坚守自己的意见一意孤行。

“从创业到2003年之间，我不听别人的意见。

别人有建议的时候，我就极力说服别人承认我的想法是对的。

这造成我跟员工沟通不畅，我的想法也执行不下去，当时的公司就是‘一盘有凝聚力的散沙’。