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第1部分（第5页）

疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。

这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不像另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。

此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。

当然，也有例外，例如大陆航空、哈雷…戴维森甚至IBM，它们最终都成功扭转乾坤而重现了昔日的辉煌。

承诺失误更加引人注目，这类失误常常涉及到糟糕的决策、错误的行动、浪费或错误的扩张等等。

疏忽失误导致竞争地位受到侵蚀的成本难以准确计算，而承诺失误的代价则常常显而易见。

看看这样一些例子：大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元；欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了亿美元，1994年其情形稍微有所改善，仅仅损失了亿美元；1992年，美泰格海外胡佛公司（Hoover）一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了亿美元的损失（占其收入的），而且此后其损失还在继续扩大。

尽管会出现管理失误，但一旦察觉到组织的问题，组织中警惕性高且积极进取的管理者常常会采取一些行动与应对措施：

1。

迅速识别当前的重大问题或失误；

2。

详细分析问题产生的原因；

3。

根据公司的资源与限制条件对可供选择的措施进行评估；

4。

立即采取行动，有时候需要对产品、事业部或其他出现问题的方方面面进行大刀阔斧的整顿；

5。

从失误中总结经验与教训，以免重蹈覆辙，并因此强化未来的运营。

如果一家公司对正在出现的问题识别缓慢，则意味着其管理者不称职或该公司还没有在战略控制点建立起控制措施来提供及时的反馈。

例如，如果一家公司在一个或几个区域市场上的竞争地位出现了下降，对该公司的管理层而言，这应该是一个警示信号，提醒他们该公司在某些方面已经出问题了。

如果数月之后才对此进行调查或采取行动，则可能意味着永久性的业务丧失。

不可否认，信号常常是混乱的，掌握所有信息也是不大可能的，但拖延却会使得问题变得难以对付。

正如应该迅速识别问题一样，必须尽快确定这些问题尤其是意外结果的原因。

如果在还没有确定问题的真正原因之前就采取行动，则多少显得不成熟与轻率。

回到刚才的例子，一家公司在一个或一些区域市场上竞争地位的丧失可能是因为环境已发生了变化，而这种变化却是该公司无法控制的。

例如，一个极具攻击性的新的竞争对手采取大力杀价的方式“购买销量”

（buy　sales）。

在这种情形下，所有与之竞争的公司都可能会丧失市场份额，除非这些公司通过价格与服务来保持其竞争力。

但通过进一步的分析，我们可能会发现，真正的问题其实出在未按时发货、低劣的质量控制、缺乏竞争力的价格或不称职的销售人员身上。

在确定问题产生的原因之后，就应该制定并评估各种备选的问题解决方案。

这可能需要进行进一步的深入研究，例如需要获得消费者与一线员工的相关信息反馈。

最后，应该尽可能客观与谨慎地做出行动决策，如果?