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第11部分（第1页）

量每个子公司的业绩，因此他愈来愈依赖财务资料、实地报告与组织化的信息。

每个部门都必须拟订详尽的年度财务计划，并由各部门主管飞到洛杉矶的利顿总部，在吞云吐雾、啜着可乐的桑顿面前提出说明。

在企业集团中，任何一个主管都不可能对各部门有深入的了解。

远在加州总部的桑顿，不可能清楚新泽西州的蒙洛计算机公司日常的运作，也不可能了解密西西比州的造船厂有什么样的人事更迭。

桑顿对自己旗下企业的产品和服务的不了解，可能更甚于福特和美国其他许许多多公司的财务部门。

对于桑顿这样没有科技背景的专业经理人来说，这是最完美的企业形式。

他对公司生产的分压器、天线切换开关没什么了解，但是他却了解数字的共通语言。

企业集团的形式，使他能够将数字应用到极致，完全客观公平地评估各部门的营运，正如麦克纳马拉准备利用数字来改造国防部的文化。

管理控制有其确实而严重的负面影响，只是在桑顿、麦克纳马拉等人大力倡导之初，一代又一代的经理人莫不奉为圭臬，一时还看不出来它的负面影响。

诚如企管宗师亨利·明茨伯格所说，“在利顿和其他的企业集团，管理阶层与被管理的对象关系非常疏远而肤浅，就好像在移动棋盘上的棋子，丝毫未曾费心想去影响一颗颗棋子真正在做些什么，或甚至每颗棋子彼此之间有什么关系。

管理阶层并不需要深入了解一个行业，也不清楚一个行业的需求、过程和相关的工作人员。

因此无从将这一切要素结合成一个顺利运作的整体，无从以关怀和了解的态度为市场提供服务”

。

这一切，都减低不了利顿工业在华尔街的魅力，利顿的快速成长蒙蔽了投资人的眼睛，大家都看不见企业集团的固有弱点。

就在美国企业界迫切需要重新投资新设备与生产技术之际，投资大众对企业绩优股却兴趣寥寥，人人争相追逐当时的明星公司股票。

公司股票若要成为投资人眼中的抢手货，必须要有快速成长的最新产品，譬如拍立得相机或是施乐复印机，否则也必须有远大的扩展计划，譬如利顿工业或是国际电话电报公司。

桑顿甚至对经营企业集团的弱点巧为辩解，声称唯有最优秀的经理人才能够将这样复杂的一个公司管理得当。

他旗下的企业家，当然是最优秀、最聪明的上乘之选。

许多传统的经理人，都觉得管理一个庞大而多样化的企业帝国，是无比艰巨的工作。

杜邦总裁赖蒙特·杜邦·柯普兰曾经说：“经营企业集团是管理天才才能够胜任的工作，我们在杜邦的这些凡夫俗子是做不来的。”

而大家第一个想到的天才，就是桑顿。

企业预校

他将利顿改造成企业集团运动中众所瞩目的先锋，这一波运动还包括泰克斯、国际电话电报公司、湾区西部集团这些赫赫有名的公司。

到60年代中期，利顿更是脱颖而出、独领风骚，这都必须归功于桑顿的宣传包装与能言善道。

结果，利顿的股票遥遥领先其他各企业集团，股价飙涨至年收益的33倍。

泰克斯的比例只有11倍，湾区西部集团16倍，美国钢铁公司13倍，国际电话电报公司略低于17倍，也就是利顿的一半。

利顿工业可不只是另一个成功的公司，更迅速成为最成功的企业典范，创造性资本主义的最极致表现。

成功本身就是一块强力磁铁，吸引许多顶尖的优秀人才加入公司，桑顿发给主要干部的优先认股权，也是最佳的号召。

哈瑞·葛瑞是利顿最重要的主管之一，加入利顿之前他是灰狗巴士一家子公司的执行副总裁，年薪2万美元。

1954年他决定跳槽，看上的就是桑顿提出的优先认股权，虽然他在利顿的起薪只有1。

2万美元，但是公司股票最后却使他摇身变成百万富豪。

随着利顿股票不断飙涨，媒体对桑顿及其手下的青年才俊又有数不清的正面报道，其他人也都想加入利顿，分享它的成功。

1962年从洛克希德被挖角担任部门主管的弗瑞德·欧格林回忆说：“在60年代，利顿是个奇迹，人人都感受得到。

我们真的是突飞猛进、一跃千里。

那是一个自由的环境，走在生产线上，随便找个工人聊天，他可能就有哲学或是其他的学位，他们真的是素质非常高的一群人，他们都是被利顿的魅力吸引进来的。”

兼并造就了利顿神话，但是白日梦式的理论与晦涩难懂的术语，也是利顿神话不可或缺的一部分，“综效”

变成一个流行名词，只不过是其中一个例子。

利顿主管口中说的是企业新思想的神奇语言，高唱“企业家精神”