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第4部分（第1页）

，产生了难以评估其价值的品牌传播效应。

它是那么强烈地迎合了国人日渐高涨的民族自豪感，以致健力宝在很多消费者心目中成了民族品牌的象征。

在这方面，善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。

10年后，李经纬与地方政府决裂，健力宝被几个资本玩家再三蹂躏，几乎到了难以续产的地步，可是全国经销商仍然对之痴心不改、情有独钟，每年依然能够产生10多亿元的销售额，其奇特的品牌魅力便是在这时种下的。

李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由，则要隐蔽和敏感得多了。

事实上，早在1994年前后，李经纬就已经在考虑企业的产权归属问题。

健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业，“没有李经纬，就没有健力宝”

，这是一个铁板钉钉的事实。

可是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。

三水是华南一个偏远而土地贫瘠的小县，在健力宝成名之前几乎不为外省人所知，在相当多的年份里，健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例。

当地曾有文人写过一副对联：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。”

①这当中的“魔水”

和“强人”

，便分别指的就是健力宝和李经纬了。

在创业的前10年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。

有记者回忆说：“在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。”

这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。

30年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。

他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。

地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。

比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。

在一次接受记者采访中，谈及健力宝的管理体制，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”

正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业10年之后开始重新思考企业的成长路径。

在20世纪90年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出“体力不支”

，政府开始尝试“国退民进”

的政策，国有资本将从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。

在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。

在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。

就在1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。

根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。

而在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。

这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。

在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港的联合证券交易所上市，在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题。