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第12部分（第2页）

全线下挫，数周之内，“德隆系”

流通市值从206．8亿元下降到50．06亿元，蒸发将近160亿元。

2004年5月29日，唐万新出走缅甸。

国务院和公安部分别成立德隆专案工作小组。

7月18日，唐万新归国处理善后，被监视居住。

政府决定由华融资产管理公司全权托管德隆的所有债权债务事宜。

2004年12月14日，武汉市人民检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”

为由逮捕唐万新。

德隆被肢解出售。

2006年4月，唐万新因“非法吸收公众存款罪”

及“操纵证券交易价格罪”

2项罪名，被判处有期徒刑8年并处40万元罚款。

德隆：金融恐龙的宿命　【档案存底】我们的6　个失误

在德隆危机爆发的1年多时间里，唐氏兄弟在不同场合对自己的失误进行过多次的辩解和反思。

其中涉及最多的失误有6个，下面的文字根据其自述编辑。

我们的6个失误／唐万新、唐万里

“扩张过速”

——过去我们是吃着碗里的，看着锅里的。

近几年的加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧。

由于企业扩张速度过快，尤其是2001年后融资压力导致考核奖惩指标单一，内部管理不善，在金融业务开展中存在严重违规行为，在金融机构的自救中占用了生产型企业的资金，加之媒体炒作和紧缩银根的影响，导致德隆相关金融机构发生了债务危机，并迅速地严重波及生产型企业，从而影响了金融证券市场的健康发展和社会稳定

“没有抵御太多的诱惑”

——我们总是渴望做那些更高端的生意，但如果不把握好，就会带来灾难。

整个经济环境看上去很好，德隆的品牌和实力又引来了很多的合作者。

但我们面对的诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。

在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。

例如，最近银行收紧贷款，给德隆的资金调度造成了压力，因为德隆的预计是，德隆本身的情况没有恶化甚至还在良性发展，如果按照过往惯例，应该可以从银行得到资金支持，但现在银根收紧之后，德隆的战略部署被打乱了

“战略理想化”

——德隆在产业整合这一战略模式上做了大量探索工作，结果也是卓有成效的。

例如，在入主湘火炬之后，通过一系列行业并购，使其主营业务收入在6年里从1．24亿元扩大到了103．13亿元。

但是，由于德隆在对宏观政策的把握方面存在不足，有些步子迈得太快，太过理想化的做法导致在一些外部因素发生变化时，德隆遇到了困难。

在过去，我们对问题的认识往往凭直觉，能不能走上一条光辉的道路，我们不要过分考虑它，生意本身到什么程度，我们就到什么程度，刻意追求，结果反而不好。

可能我们有智慧，但我们仍缺乏手段

“没有把握投资的节奏”

——德隆在长、中、短期投资组合及对投资节奏的把握上的确做得欠佳。

德隆过去注重了横向的、内容方面的互补性投资，如金融与产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构安排不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资金的流动性，更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，而忽视了公司高速成长带来的潜在风险

“宏观判断失误”

——恰恰是一些我们以前并不太留意的方面反而成了磕磕绊绊。

比如，我们的发展一直十分快速，非常顺利，政府、银行等方方面面也都非常支持，银行给予的授信额度也非常大，这也给了我们一个错觉，就是只要有好的行业、好的项目，我们是不缺资金的。

但没有想到的是收缩信贷，水泥等行业受影响很大；再加上市场上一些不明就里的传言，给我们其他产业的融资也造成了困难，经营受到影响

“用毒药化解毒药”