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第14部分（第3页）

但公司高层，似乎又对我寄予了很高的期望。

而我，在这些压力下，也没能把握自己，犯下了一系列自己都没想到的错误。

我接手部门以后的第一个月，第二个月，部门连续取得分公司业绩第一。

我没有为此而沾沾自喜，因为我知道，这只是一种延续现象在起作用。

如果在往后的月份中还能保证业绩领先，这样的第一才有它真正的含金量。

因为随着分公司的发展和市场的日趋成熟，各个部门也在迅速成长。

一部一家独大的局面很容易被打破。

应该说我这种危机意识是正确的，但这种危机意识在当时却没有从正面的角度传递给部门。

加上管理者的个人表现欲也造成我一心想成为团队核心，这样的心态使得我从根本上否定这种“太平盛世”

，却没有考虑到部门同事的感受。

于是，在我进入青岛公司的第一次销售大会上为部门第一领奖时，我做了这样一番发言：

“这个第一我是替一部全体同事领的，虽然感到很惭愧，但也感到很荣幸。

一部是个优秀的团队，我希望在今后的工作中带领一部的同事踏踏实实地做好每一件小事，成就一部的大事。

一部不仅能在分公司是第一，更在全国同级公司中能夺第一，最后是全国无级别第一！”

现在回过头去看，这番看似热情洋溢的讲话实际上充满了对现状的否定和自我张扬。

一切都在以自我表现为中心，部门似乎成了我借以表现自我能力的平台。

不知道当时同事们是不是也有这个感受，但现在我以一个局外人去看这番话，觉得自己骨子里是有这个潜意识的。

实际上我对这个第一的否定和谦虚是极不客观的，因为即使这不代表我的管理水平，却仍然是一部的荣誉，是同事们凭着各自的奋斗和努力取得的。

而我，在客观否定自己的同时也主观地否定了他们，让他们和我一起承担不必要的忧患责任。

这无疑在他们积极热情的心态上不可名状地浇了一头凉水。

现在回想过来，如果说当时我能以认同他们现有的成绩，鼓励他们的方式来提出新的要求，同时根据实际情况循序渐进地改进自己的管理方法，他们的情绪不至于那么抵抗，也不至于在我对他们做了很多工作以后还是不接受我。

当时在他们看来，我做的这一切也许都是为了自己的成就，只是用他们的努力和部门的业绩来成就我个人的辉煌罢了。

一个部门如果一旦充斥着这样的氛围，相互之间的紧张和对抗就可想而知了。

小感悟：有句话是我后来才领悟到的，“有效果比有道理更重要”

，有些事情觉得很有道理不重要，重要的是能不能起到一个好的效果。

那时候的我，给部门很多人的感觉都是好胜，张扬，不服输，强势。

我认为对的事情一定要同事参照执行，很少从同事的角度去考虑。

跟同事提得更多的是不足的地方，认同的地方反而很少提及。

我总是对部门的情况不满意，对同事的要求一高再高，对整个部门短时期的高要求让同事觉得喘不过气来，让同事感觉到前所未有的压力，却没感觉有动力。

在接手任何一种状况下的部门，新任主管都应该保持一种平常的心态。

超越前任主管与否并不重要，重要的是发挥自己的特长。

诚然，接手一个看似状况良好的部门会有一些压力，但如果能抛开顾虑，循序渐进地深入部门工作，渐渐地也可以把原有的部门带出自己的风格。

这一切，说着容易做着难，管理对于管理者来说，心态还是最重要的，不要患得患失才能发挥出自己的管理特色。

。

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第三章　遭遇经验主义

对于这样一个部门，我很希望在短时间内能迅速把它再提高一个水平线，更希望大家能很快地接受我。

但这两个急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失误，也让我在和他们相处过程中始终有种看不见的隔阂。