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第6部分（第2页）

对各种新兴业态来说，这是机会；而对传统百货商店而言，却是威胁。

国美正是抓住了这一历史性的巨大商机，端正理念，潜心经营，乘势而上。

在家电市场，消费的层次是多元化的，这种多元化基本是两头小、中间大或金字塔的形式，国美在什么位置要搞清楚。

家电过去是单品，进入网络时代，就有了软件和硬件的结合，国美要摸透消费者的心理。

比如有的消费者希望自己的厨房家电、客厅家电甚至电话都能联网，国美就可以上门安装。

还有一些消费者比如家庭主妇，最怕看说明书，建议国美出光盘说明书，这就是服务增值。

〃十五计划〃中，中国的有线电话要达到2。

4亿，手机要达到2。

4亿，网络用户要达到2。

4亿，而上网的用户中一半将是无线上网。

国美在定位中要研究这个因素，要有超前意识，敢于创新。

在市场发展的初期，商家在产业价值链上的功能是以简单的销售为主，实际上就像搬运工，此后则侧重于促销，商场是大展台，又是广告牌，成为厂家争夺的对象，最后商家的功能则侧重于信息和知识。

它必须及时地掌握消费者的消费信息，并有效地分享和利用这些信息，使之为整个价值链服务。

谁能更好地掌握和利用消费者消费行为的信息和知识，谁就会成为产业价值链上的强者。

将来，国美可以考虑占领更特殊的家电细分市场，强化自己在整个产业价值链上的地位，即由原来简单的搬运工变成真正的增值服务商。

例如高端影音产品市场、高品质家电产品市场等。

高端市场是未来中国最有潜力的家电市场。

这一市场目前还未有效开发，很可能成为外国家电销售厂家进入中国的突破口。

目前，计算机技术、通讯网络技术、条码技术和电子转账作业系统等电子信息技术已普遍应用在各大型商场，计算机不仅是在零售现金出纳、销售收入计算、复核和商品储备管理应用，而且在经营信息和经营决策上也将得到广泛的应用。

许多大商场还采用了先进的多媒体技术和卫星通讯技术，通过音像传递，经营者可随时了解到分布在全国各地及国外分店详细的经营管理情况，以加强控制和及时做出经营决策。

乐百氏加强库存环节，优化现行架构周计划体系

2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流管理进行了优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。

主要的变动是将周计划体系优化……现行架构的周计划体系改为双周计划滚动。

以前，乐百氏的计划运行不畅，问题主要存在于周计划当中。

主要原因如下：

假设分公司的初期库存为零，客户周一向分公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户的货源计划，提前备货，周一客户向分公司报下周货源计划时，该批货实际已在途中。

因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测、生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划的准确率，也很难保证有70％。

在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，客户的周计划修改概率为零吗？显然也不可能。

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第20节：长尾效应的9种武器（3）

首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，在旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且这种放大在销售计划和采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划的行政考核、对经销商计划率的约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。

销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售时点的节拍。

当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售、生产和采构各个环节上的影响呈现〃牛鞭效应〃，　尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍做调整后的采购计划可导致全部打乱，因此必须加库存，满足销售计划引起的物资需求的变动。

从周计划的制定过程和执行效果看，这种自下而上式（Bottom…to…up）的计划实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。

结果周计划不仅浪费了大量的人力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划的正常执行，造成能耗、物料、设备等方面的损失，采购的高库存或原料短缺。