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第15部分（第1页）

并非所有的人都像魏老板这么乐观。

湖南经视接连派出两批人马就世界之窗项目展开专题调研，得出的结论都是不宜接管。

一个连续亏损五年的巨大黑洞，谁敢一头栽进去呢？

几经折腾，时任经济电视台台长的吕焕斌出于对魏老板要保住世界之窗这张文化名片的战略思维的深切理解，明知于小集体并无大利益，仍然接下了世界之窗这个烫手的山芋。

他将此举比喻为弟弟替哥哥带孩子，小家替大家分忧。

“哥哥养了个孩子，带不活了，觉得弟弟可能有办法带活，于是委托弟弟来带。

弟弟为什么要吃苦受累替哥哥带孩子呢？毕竟是一家人嘛。

但是带归带，丑话说在前头，带好了，哥哥要给我‘褓姆费’，带不好，你也不能赖我。”

经过数轮艰苦的谈判，控股方终于同意了湖南这边提出的托管方案。

从2003年7月1日开始，湖南经济电视台正式接管长沙世界之窗。

根据双方签订的《长沙世界之窗委托管理合同》，湖南经济电视台享有完全的经营权并每年收取一定数额的管理费用。

控股方出于在极低期望中升起的一线希望，主动提出，如果三年之内实现持平，除正常给付托管费之外，还将额外奖励湖南经视三百万。

事实很快证明，魏文彬为世界之窗找了一个好褓姆。

托管第一年度，2003年7月至2004年7月，入园人数万人次；较2002年增长34％；营业收入4305万元；较2002年增长15％；实现利润26万元；2004年全年入园人数69万人次；营业收入4422万元；较2003年同期相比增长46％；全年实现盈利226万元。

也就是说，湖南经视仅用两年时间就实现了收支平衡的目标。

第六章　给湖南一个世界（11）

6．9　　经视托管：延伸媒体产业链

经济电视台是魏文彬运用机制改革的钻探头打出来的第一股创新之泉，一直保持着充盈的创新活力。

这一次接管世界之窗，虽说并非纯粹商业角度的自主选择，但创新者的本质往往会在危机和困境面前“暴露”

得更为充分，对于富于创新激情的人和组织来说，危机和困境就是最重要的创新机遇。

经视台长吕焕斌说，“被迫”

接管世界之窗的湖南经视，借托管事件进行了一次延伸媒体产业链的尝试。

双方关联经营之后，彼此资源共享，通过资源互换加强了双方资源开发与利用的广度与深度，部分闲置浪费的资源因而产生了效益。

在这方面，美国迪斯尼儿童乐园已经提供了可资借鉴的成功经验。

事实上，媒体与其他经营实体相结合的做法，在国外传媒集团比比皆是，有些完全商业化的传媒集团甚至把媒体定位为其他经营实体借以开拓市场、扩大影响的“公关部”

。

不管有意还是无意，不管是情势所迫还是主动追求，魏文彬要求经视接管世界之窗的行动，一方面反映了他的文化理想，另一方面，则与他一直以来追求传媒产业化的思路一脉相承。

经视派往世界之窗的新任总经理是一名“年轻的资深媒人”

，名叫王艳忠。

他是经视自己一手培养起来的新闻人才，谙熟传媒生产规律，且一直以来为湖南广电特有的娱乐文化和创新精神所浸润。

2006年，蒋子云在其《经视十年》　一书中记载、阐述了王艳忠的经营思路。

“全国这种静态的人文景观主题公园已经过了它的辉煌期，走上了衰落的道路。

有数据表明，在全国3000多个各种规模和类型的主题公园中，有70％的明亏、暗亏或倒闭。

这个数据说明了，继续这条道路的话，长沙世界之窗只可能也走向倒闭。

由此，王艳忠提出了办一个‘湖南人自己的游乐场’的定位。