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第9部分（第3页）

每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。

以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。

如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。

每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。

这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。

于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。

新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。

不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

关于开会

打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。

我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最有效地解决问题。

既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。

对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：

一种是：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。

这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。

另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般最后结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。

经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。

首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。

其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。

而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：

一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。

这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。

会议的第一个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。

有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。

第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。

这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。

有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。

开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。

据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。

私下批评与公开表扬

有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的*了。

吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。

平时