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第10部分（第2页）

他的建议当即被采纳了。

给用户带来价值是最重要的衡量标准。

时刻挂念用户需求，不仅会让你赢得市场，也会让你赢得整个公司的凝聚力。

以用户需求决定一切，并决胜千里的例子并不罕见：丰田把花冠卖给初次购车者，把佳美卖给中产人群，并用雷克萨斯吸引高收入者；美国最大的零售企业西尔斯百货公司为全部打过交道的顾客建立其包含6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”

，他们根据不同家庭的收入状况和购买习惯，设计了有针对性的日用品消费方案，使得日用品销量猛增3倍；美国最大的房地产开发商普尔特则从1956年创建时起就以顾客需求为主导。

他们研究了超过50万名顾客的相关数据，将顾客按照生命阶段和收入水平分成11个类群，提供他们最青睐的住宅产品，这家世界地产企业的标杆在50多年间不仅每年盈利，而且营收增长始终保持在20％以上。

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（六）察势（2）

显然，以用户需求为主导，是普尔特“抗周期”

的秘诀。

而在一家公司内部，让用户需求决定一切的精神还会缔造一支卓越的团队。

其实，公司内的每一名员工都是其他员工的顾客；公司内的每个部门，也都是其他部门的顾客；而所有的员工和部门，又都是企业领导者的顾客。

如果把用户需求至上的精神引入公司内部，使之成为企业文化的内核，公司的团队也将无往不胜。

◎

27、听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定

决策是一个先*后集中的过程——理越辩越明，一定要听取最广泛的意见，包括公司内外的一切专家与相关人士，然后与做这件事的核心人员商量，但最终的决定只能自己来做。

是所谓谁负责，谁做主。

2006年的一天中午，Robin约任旭阳一起吃午饭，席间说到百度当时的形势与未来的方向，谈到了国际化时机将要成熟时，Robin忽然问：“你觉得我们现在进军日本如何？”

任旭阳一愣，但听完Robin分析，他知道，这件事，Robin已经深思熟虑了，而这些论据和推理也都非常成立，心下里颇为认同，但还是问了一句，“这将是百度有史以来最大的投资项目，怎么能保证决策的正确呢？”

Robin说，“这件事要分成三步走。

听到的意见越广泛，前期的调研越充分，就离正确决策越近。”

所以第一步，就是在6月，Robin和任旭阳一起到日本进行考察，连续拜访了多家日本互联网公司，请教了七八家有成功国际化经验的中国企业。

回国后，旭阳马不停蹄地整理了调研结果给Robin，非常欣喜地说：“这些调研确实证明了你的推断，出兵日本是百度国际化第一步的最佳落点。”

Robin告诉旭阳，“现在可以走第二步了，咱们分头与公司相关的重要人员商量一下。”

公司内首先成立了由技术、产品部门抽调来的骨干组成的日本项目小组，在小组的讨论中，很多人心存疑虑：“百度不是更懂中文吗，为什么要进军日本呢？”

Robin给大家分析了未来五年的形势，并提出了2012年划洋而治的计划，任旭阳则将前期考察走访的情况给大家做了概述，然后引导大家一起讨论进军日本的步骤和细节。

与此同时，Robin与任旭阳已经找到了首席代表的人选——陈海腾。

一天，Robin发邮件给旭阳问：“百度进军日本的计划你觉得何时可以正式启动？”

旭阳有些担心地来找Robin问：“内部意见对于进军日本似乎还存在分歧，怎么办？”

Robin没有回答，而是反问道：“前期听取各方意见后，你的判断是什么？”

旭阳迅速说：“现在正是走出国际化这一步的最佳时机，虽然一定会面临不少的难题，但日本肯定是最合适的第一落点。”

Robin点点头：“我同意你的看法，听了多数人的意见，与少数人商量之后，决定还是要自己来做，因为你才是掌握最全面情况的人。”

旭阳如释重负地笑了：“好，我们就在这个月开始启动吧。”

7月的总监会上，Robin宣布了进军日本的计划。

年底，百度在日本的办事处便开张了，虽然采取一贯的循序渐进策略，只派了一名首席代表负责前期准备——在日本寻找办公地点和人才，但开弓没有回头箭，日本市场从此成为百度全球化战略打下的第一根桩。

客户端的开会秘笈

一场激烈的讨论过后，会议室里涌出了多位客户端软件部的同学，彼此还在讨论着什么。