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第11部分（第2页）

、“思想、技术交流”

这一类的说法，将它们带入新一代经理人的词汇中。

事实上，正如通用电气和宝洁公司，利顿工业也变成美国企业的预备队，离开利顿的人甚至开玩笑说他们自己是“利顿企业退训生”

。

有些主管离职是另有高就，有些是出去自立门户，其中许多人自己也建立了企业集团。

“利顿退训生”

包括1958年辞职的工程师贾密森，他求去的一部分原因是桑顿不肯放慢脚步让公司有整合的机会，另外在1960年，科学家辛格顿与柯兹美茨基也离开利顿自行创业，成立泰登股份有限公司。

由于公司核心干部离职人数之多，《商业周刊》甚至将利顿称为“企业集团培养所”

，报道十多名高层主管“在利顿学会盈亏损益的计算之后”

另谋高就。

高层主管这么高的流动率，对大部分公司而言都是很不好的现象，桑顿却将它说成一个好现象，宣称如此才能使“组织常保活力”

，人事的流动可为新生代创造更多的晋升机会。

然而事实上，利顿之所以流失一些最宝贵的人才，原因在于桑顿未能信守他对许多主管的承诺，而且对公司的股票愈来愈吝啬。

他告诉辛格顿与柯兹美茨基，只要他们的部门业绩达到500万美元，他们就可以当家做主、独立经营。

辛格顿拥有麻省理工的博士学位，柯兹美茨基是哈佛博士，两人原本就是休斯飞机公司的科学家，加入利顿之后，为公司完成了两项重大的研发专案：惰性导航系统和航海数字化电脑。

500万美元的业绩目标很快就达到，甚至超越，但是桑顿却迟迟不肯给予他们更大的自主权；他们认为自己应得的优先认股权，也没有下文，最后他们告诉桑顿，他们要出去自己创业。

柯兹美茨基记得桑顿的一个反应是：“该死，你们一定会把股票价格给拉下来！

你们会用同样一批人、用同样的科技，跟我抢同样的合约。”

他们一再向他保证他们不会这么做，他们绝不会毁掉他们在利顿一手建立的基础，此时此刻的桑顿却像个专制的暴君，不肯批准他们的辞呈。

柯兹美茨基说：“在我们离开以后，他写信威胁我们，找人去带走我们的垃圾，窃听我们的电话，我们真是搞不懂他到底怎么回事。

我们还在利顿的时候，连泰登的规划都没有谈，一直等到离开了我们才进行的。”

有位高层主管应桑顿之邀，到他新买的南加州农场去玩，他们一起在附近山上骑马，整个下午都骑得很高兴。

后来桑顿还向客人挑战，要比比看谁先跑回农场，结果客人赢了，他注意到桑顿的态度突然变得冷淡而无礼，此后再也没有邀请那位主管到家里去玩。

包装大师

桑顿虽然高谈阔论，倡导建立新的企业文化，但是在陌生人面前他也会觉得紧张不自在。

他喜欢小型的会议，可以跟每一个人仔细讨论，而不喜欢大型的员工大会。

而且有时候，他似乎无法清楚表达自己的想法，说起话来吞吞吐吐，不知该如何措词才能让听众接受他的观念。

克洛斯比·凯利后来变成了他的翻译，凯利是个公关专家，桑顿在福特与他认识，后来将他带进利顿工业。

凯利说：“桑顿讲话非常有说服力，但是他不擅长言辞。

因此我必须了解他，帮助他把想法表达出来。

有些人认为公司的哲学是我提出来的，有些人说：‘利顿是克洛斯比·凯利凭空想象出来的东西。

’但是其实我是太了解桑顿了，所以我可以替他讲话。”

凯利在各方面都与桑顿成反比，正如凯利一向坚持说：“事实决不会造就一个人，是人创造事实。

光有事实没有用，必须有人去做，除非你能进入人的头脑，不用跟我说什么事实。”

凯利是形象创造大师，他规划了福特1949年度新车的发布会，而利顿神话的创造，他与桑顿、艾许一样功不可没。

就是他推动了一波波强劲的宣传攻势，为利顿赢得新闻媒体和华尔街的正面报道。

桑顿即使不完全了解这一点，至少也知道宣传的重要性，因为他留给凯利相当大的自主空间放手去营造利顿的胜利光环，使他能够谈成一笔又一笔的生意。

就是凯利说服他花下大笔经费制作华而不实的公司年报，他也同意。