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第3部分（第2页）

此时，我怎能离开？

一个月过去了。

又接到一个通知：参加深圳党校处级培训班第五期，为期一个月。

我勉强去党校报到，住了一个晚上，第二天开学典礼。

第三天开溜回到展销中心。

我面对的是特发的一纸新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。

我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头。

事情就这样不了了之。

特发总办的彭国华把我和孙总的冲突形容为“老鼠同老猫的捉迷藏游戏”

。

为了防止再发生类似的变故，我找到张西甫商量对策。

最后决定在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，由张西甫任总经理，王石兼副总经理。

从行政上，展销中心归属新一代公司。

这样，中心与特发总部就隔着特发贸易公司和新一代公司两个层次，有点“山高皇帝远”

了。

老鼠与老猫的游戏继续着。

800万美元额度仍属展销中心。

但中国银行获得特发公司的通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用800万额度。

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做最规范的企业

深圳现代科仪中心的名字只用了一年，更名为“深圳现代企业有限公司”

（英文字母缩写MEC）。

1988年3月1日，深圳市政府发出红头文件：赛格集团、城建开发集团、物资总公司、石化总公司等6家大型国营企业实行股份化。

深圳现代企业有限公司全力以赴进行股份化筹备的推进。

新成立的股份化筹备小组招聘了三位秀才：清华大学青年教师孙路、来自武汉的青年干部李杰和西南财大研究生冯佳。

孙路负责文件起草和宣讲，李杰负责同各职能部门的联络协调，冯佳则扮演智囊及吸收社会资金。

看着三位新鲜面孔围着我团团转，总部的老职员自然看不惯，销售部经理詹宏祥公开表示藐视：“别看他们忙活儿，赚钱还得靠销售部。”

一些老职员在一起议论时，更干脆称三位秀才为“老板身边的三位‘公公’”

。

“我们在一线搞产业化，搞散件组装，搞融资，搞贸易推销，怎么突然冒出来三位‘公公’鼓唇弄舌，安的什么心？”

员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现。

作为国营公司，即使是特区新建立的企业，员工仍不愿放弃旱涝保收的“大锅饭”

和“铁饭碗”

。

老员工推荐了詹宏祥、高建明为代表向我摊牌：“公司股份化改革完成了就不是终身制了，我们突然失去了靠山，要是被公司开除了不得上街要饭？干脆把这几年赚的钱分光，之后，你怎么做都行。”

接着，在召集的老员工座谈会上，有人发出了“先于股改进行住宅私有化”

的呼声。

根据蛇口中华会计事务所的审计报告（截至1988年10月），万科净资产为1　300万元。