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第1部分（第2页）

快乐的员工就是有动力的员工。

这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。

据一位观察人士讲，许多组织还因为这种误解搞出一些稀奇古怪的激励计划，比如〃寻找最快乐的员工〃。

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很多美国公司为他们的员工满意度感到骄傲，并把激励方面的精力都集中在这一点上。

但这种〃乡村俱乐部〃式的组织，通常并不比他们所鄙视的〃血汗工厂〃有更高的生产力。

事实上，快乐常常只会导致自满，而不是巨大的工作动力。

最近，一些自我感觉良好的〃高满意度〃公司不得不大幅裁员，因为管理层混淆了快乐与动力这两个不同的概念。

在现实中，职业满足感与动力并没有必然的高度关联。

20尽管有动力的人一般都会快乐，但快乐的人却不一定有动力！

在第2章里你将会知道，轻松而没有动力的积极情绪，与紧张但具有动力的积极情绪之间有什么样的区别。

完美激励所关注的，是构建一个更为紧张而富于活力的工作场所，而绝不是构建一个更为轻松的工作场所！

5。

激励是人事部门与主管的职责。

美国管理层和董事机构曾有关注员工动力的传统，但现在，他们已经长期不再关注员工动力了。

对此，这种误解负有主要责任。

不幸的是，太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。

21他们觉得，把激发动力的任务交给别人，而自己不用亲力亲为，这样会要更容易些。

激励不能被看作是一个〃人事〃或〃监管〃问题。

它是美国工业如今面临的最为紧要的问题之一。

组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

6。

激励是一种常识。

你知道这种想法是不对的，要不然你就不会读这本书了！

就像基尔曼（Kilmann）在《超越临时对策》（Beyond　the　Quick　Fix）一书中所言：〃是时候停止简单主义的神话了！

人类发明的组织系统所产生的复杂问题，不是用简单的办法就能解决的。

〃22尽管激发动力可能是美国工业面临的最复杂的问题之一，但数量惊人的CEO和其他管理人员仍然相信，激发动力这个工作是可以凭直觉、用〃小狗都知道的常识〃就能做的。

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第3节：我们需要完美激励（3）

完美激励绝不是〃小狗都知道的常识〃。

组织如果要成功克服激发动力所面临的挑战，就需要本书传授的各种技巧，例如，激励新生代员工。

激励新生代员工

毫无疑问，今天的员工跟过去的员工是不一样的。

那些仅为了薪水和福利就愿意顺从一切、努力干活的工人已然不复存在了。