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第9部分（第3页）

第30节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（5）

尽管这些失误并没有使我的〃管理者生涯〃就此结束，却也让我经历了不少的风雨，并成为我最终辞职的原因之一。

这些都说明了什么呢？

管理绩效的一个关键性指标就是对分寸的把握。

我们现在要从忙晕自己的糟糕境地中解放出来，转而去用好自己的下属，但自己千万不能因此走向〃甩手式管理〃的另一个极端。

不论处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于对过程的监管。

检修·笔记

要避免变成〃甩手掌柜〃，我应该注意哪些问题？

给〃一把手〃的建议

已经有越来越多的企业〃一把手〃意识到，〃只会忙晕自己〃的管理行为具有很大的局限性和破坏性。

可是，怎样才能避免委任〃忙晕自己型〃的管理者，或者促使他们发生有益的转变呢？

这里，给企业〃一把手〃几点建议。

1。

量人观要转变。

〃忙晕自己型〃的管理者或许更为忠诚、勤勉，但是，倘若他们不能调动自己的团队成员一起行动起来，不能让自己保持一定的轻松度，他们就是在白费力气，就是在增加出错的几率，就是在影响工作的效率和质量，就是在阻碍企业的长远发展。

因此，〃一把手〃的量人观要有所转变，晋升员工为管理层时要更多地关注他的管理能力。

2。

选拔岗位观更清晰的管理者。

一个管理者对自己及下属的岗位的认识是否全面与清晰，对团队作战的理解是否到位，在管理、调度、激励团队成员上是否具备一定的技能，将会影响到这个管理者和他的团队今后的工作方式。

为此，在选拔管理者的时候，绝不能忽略对他们的岗位观是否清晰的考量。

3。

将技术骨干提升为管理者时应谨慎。

某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。

为此，要对作为管理者候选人的技术骨干，增加管理潜质方面的考察；要对那些已经走上管理岗位的技术骨干加强管理上的引导。

4。

适度倡导轻松管理，将激活团队作为考核管理者的重要指标。

在考核一个管理者的时候，我们会考量他所领导的团队的业绩。

但团队业绩还过得去的管理者，并不一定就是优秀的团队整合者。

因为，这个成绩完全可能是管理者个人和少数几个团队成员撑起来的。

一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞似乎都在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。

检修·笔记

我应该怎样来激活团队的能量？

在本课中，我们实际上谈的是管理者如何从亲力亲为中解脱出来的话题。

但是，一些朋友可能仍然会觉得做到这点很困难。

况且，仅仅自己得到解脱是不够的。

如果企业的〃一把手〃本身就是亲力亲为的人，我们这样做，难免会被扣上没有主人翁精神、缺乏吃苦耐劳的精神、责任感不强等影响我们发展的大帽子。

怎么办？就让我们在试着克服亲力亲为的毛病的同时，再试着去影响亲力亲为的上司吧！