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第16部分（第3页）

或者可以这么说：客户接受你的人，不见得会接受你的产品；但客户不接受你的人，一定不会接受你的产品。

其实在团队管理上把同事当做客户也同理可得：团队接受你的人，管理方法不见得能实施，但如果团队不接受你的人，管理方法一定得不到有效实施！

第九章　造势（1）

以前自己做销售的时候每当出现一个新产品，都是不紧不慢地等着总监或者经理来告诉怎么做，然后依葫芦画瓢。

现在带领一个部门冲锋陷阵，就需要学会怎么画葫芦给同事们当瓢使了。

一般来说，每当公司出了新产品以后，就由总部负责下达新产品的销售文件到各分公司，然后培训部安排培训，市场部配合做市场宣传（这一步很少做，那时候我们的户外广告几乎为零），然后就是要销售部门拿出去收回来！

拿出产品，收回来订单和支票！

这看似流程化的过程，实际上要蕴涵很多内容在里面，不花心思不造势是很难有一个好效果的。

以往的培训都是由培训部做，但我们发现培训下来效果不大，销售热情也不高，销售进度总是比其他分公司慢半拍。

究其原因，是培训中没有点燃大家的兴奋点，也就是销售激情。

良好的开头是成功的一半，培训没有起到应有的效果，新产品一旦在销售人员心中形成一定的定势，我们各部门再分别做工作总是很难提高大家的积极性。

说到底企业是销售人员的客户，销售人员实际就是我们的客户。

我们自己应该先把产品研究透彻，首先能说服销售人员愿意销售，才能让销售人员有底气去说服客户购买。

怎么办？我们决定从培训入手。

以往培训都是培训老师做，现在我们几个经理加入进去。

我们四个经理加总监关起门来，从产品的优特点，客户为什么要购买，到这次销售中的好政策能给大家带来什么好处都一一剖析到位，再根据销售进度把本次销售的奖励政策都制定出来，然后根据每个经理的特点去分工。

培训老师讲完产品的基本知识后，我们四个开始轮番上阵，从自身到客户，从荣誉到利益，从任务到奖励，把大家的积极性掀起一浪高过一浪。

晚上的培训结束后，第二天早上在工作前的晨会上，总监再做整体动员，煽风点火到极致，说得大家都摩拳擦掌，恨不得马上就去打电话见客户。

工作半天以后，我们五个主管会短暂地聚在一起讨论销售成果。

如果没有销售成绩，我们会分析一下还有什么工作没有做到位，问题出在什么地方；如果有销售成绩，我们也会分析一下做得好的地方在哪里？为什么还有的部门没有销售出去？然后再做调整。

这里还有一个造势的运作。

关于造势，其实亦真亦假，亦虚亦实，以能调动销售积极性为最终原则。

造势从新产品培训的时候就需要开始去做，给大家重点强调产品的卖点，给大家规划一个远景（俗称“画饼”

），销售开始后，别的公司有好的销售案例立刻在全公司宣扬，本公司有成功销售案例立刻进行现身说法，从怎么找客户资源到怎么具体跟客户谈的，讲述人都是底气十足，自信满满。

总之在销售过程中，营造一切正面的积极的销售氛围，让大家觉得这个产品是非常容易被客户接受，非常容易销售出去的。

一般来说，晚上都是小范围总结分析，把销售中遇到的问题摆上桌面，早上则只是动员和分享成功案例，这样的作用不言而喻了，晚上的会议理性对待我们的工作，早上的会议激情煽动大家的工作热潮。

2003年11月中旬，总部接到CNNIC的通知，通用网址即将要调整价格。

调整的幅度还非常大，我们感到这是一次销售的好契机，同时也可以帮助客户少花钱多办事。

当时我正在生病，还在去医院打吊瓶的路上接到电话，我立刻回到公司。

总监刚好又出差在烟台，等我回到公司发现大家接到通知后已经开始工做了。

但工作的热情并不高涨，场面也没有预想中那么火爆。

我拉过三部经理一问，她说已经给大家传达过相关内容了，我走到部门向同事了解情况。

发现同事们有的对这个消息半信半疑，有的说客户都不怎么相信也不怎么紧张。

我大致摸清了情况知道原因所在了，连他们都半信半疑，给客户说起来当然底气不足紧迫感不够，效果也就可想而知了。