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第5部分（第1页）

反馈鸿沟

可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。

组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。

4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。

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下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。

一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。

于是，药剂师无意中听到了下面的对话：〃喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。

现在还可以申请吗？〃过了一会儿，那个人又说：〃噢，五个月前就已经招到人了呀。

他做得怎么样啊？〃又过了一会儿，那个人说：〃谢谢你，再见。

〃

打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。

那人回答说：〃没关系，我就是得到这份工作的那个人。

我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！

〃6

尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。

很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。

工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。

给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。

有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。

很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。

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第28节：完美激励型评价（8）

完美激励型反馈

和考核一样，运动和游戏中的反馈是具有高度的激励性的。

选手不断地获得大量鼓舞性的反馈，比如教练指导、呐喊助威、赞扬、掌声和认可，这些全都是运动和游戏中不可或缺的组成部分。

这与员工在大部分工作环境中所收到的反馈构成了天壤之别。

一位员工告诉我，他的公司唯一给出激励性反馈是在年度献血活动里。

在那次运动中，进度是每天都在谈论的：在标牌上和曲线图上显示，在公告牌上张贴，还在职工大会上讨论。

事实上，员工为献血而兴奋着，献血目标总是超额完成……每年都是如此！

我常常在想，为什么没有更多的组织从这类例子中得到启示呢。

一家公司悬挂一张每天更新运营成绩的记分牌，结果获得了超过预期的成绩。

生产经理告诉我：〃我们要做的所有事情，就是每天公布分数；其他的都让员工来做。

工作看起来更像是游戏了！

〃

应当明确，反馈对改进人们绩效、增强动力是非常重要的。

让我们看看组织反馈走向完美激励的几种途径。

改进主管反馈