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第9部分（第1页）

名经理，并发现了一条不言而喻的真理：“雇员进入公司工作，但他们与经理保持距离。”

我进入麦当劳工作，但与麦克保持距离。

2006年，14　000　名工人接受了一项调查，其中65％的雇员目前正在考虑其他公司提供的就业机会，因此世界上肯定有许许多多像麦克这样的人。

盖洛普的工作人员发现，在雇员的生产力与忠诚感上，最重要的变数不是工资、非货币化福利、货币化福利或工作环境，而是雇员与直属领导之间的关系。

正如白金汉与考夫曼在《快速公司》（Fast　pany）中描述的那样：“人们最希望上级带给他们的与孩子们最希望家长带给他们的是一回事：即提出明确的和始终如一的期望、关心他们、重视他们所独有的素质、鼓励与支持他们成长与发展。”

事实上，他们发现让工作场所显现出强大生命力的12项关键性决定因素当中，作用最大的6项都与雇员及其老板有关，例如“上个星期，雇员得到过认可吗？”

或“上级看起来好像把雇员当作人来关心吗？”

我最喜欢的消遣之一是走进一家不熟悉的酒店，坐在大堂里不走，只是想感觉一下雇员们的默契程度。

通过雇员们无形中贴在前额上的成绩单，以及雇员与客人、雇员与雇员的交流，我通常可以感觉到这个酒店是否有一个优秀的雇主（或更明确地说，是否有一名优秀的总经理）。

有时候，我会正好注意到挂在大堂墙壁上的、各个酒店普遍都有的“本月最佳雇员”

的牌子，已经有好几个月没有更新了。

如果你具有敏锐的观察力，你不必依靠公司一年只实施一两次的工作环境或雇员满意度调查，就能确定你的雇员是否全身心地投入到工作当中去。

我欢迎你到幸福生活酒店集团的某一个企业进行考察。

虽然我们不是非常完美，但你可能会体验到我们的认可文化所结出的硕果。

当经济萎靡不振时，我们被一连串无情的坏消息包围着。

为了应对这种局面，我们的首席人事主管简·霍华德和我们的执行委员会的其他成员想方设法创造好消息，或至少让我们的雇员形成良好的默契感。

我们采取的某些措施是非常简单的，而且已成为习惯性的做法，如总裁杰克·肯尼每周打电话给8~10名雇员，祝他们生日快乐，或在他们为公司工作几年后，在周年纪念日向他们表示祝贺。

在经济萎靡不振时，我们鼓励我们的每一个酒店创造出自己独一无二的认可制度。

我们让经理们认识到，当疲软的经济慢慢地灌输大量恐惧心理时，在认可制度如何培育出有效的友好关系上，它是“不断给予的礼物”

。

例如，在我们按成本价定价的卡尔顿酒店，雇员与客户的满意度在某些项目上，在旧金山湾地区的所有酒店中是得分最高的，他们开始从小事做起，如在新雇员的入职培训会上要求他们填写《我的个人爱好表》（最喜欢的糖果、音乐风格或图书体裁等）。

在采取这样的措施后，如果我们在卡尔顿酒店的管理团队想对雇员所做的工作表示认可，他们就可以向这些雇员提供个性化的奖励。

第5章　　　培养忠诚感（3）

我们的执行团队认识到，真正实行和落实认可文化的公司一定会从上至下地体现出这种文化。

我们对这个问题的态度是非常认真的，以至于我们公司的执行委员会（简称“执委会”

）每周与公司中15个最重要部门的负责人开会时，改变了结束会议的方式。

按照惯例，在每一次会议的接近尾声时，执委会的每一个成员都有机会用1分钟的时间，说说在公司中谁应得到额外的认可和为什么。

这个人可能是某个应接服务员，他在电梯出现故障时爬了几十级楼梯，把一个德国旅游团的几十件行李抬了上去；或者可能是某个前台接待员，她在下班后跑到机场送还客人遗忘的行李；我们甚至还有这样一名雇员，在即将去中国度假前，他提出要将我们最近接待的一名香港客人遗忘的个人物品物归原主。

这些故事通常都是非常简单的，但很感人。

在每一个故事的最后，来自不同部门的执委会成员会自愿地亲自给雇员打电话、发电子邮件或去看望他们，告诉他们，他们所做的工作有多么了不起。

这个制度化的、微不足道的程序安排可以在任何规模的公司中实施，但由于我们经过发展，雇员已经超过了2　500名，因此它对幸福生活酒店集团尤其具有重大意义。