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第9部分（第2页）

它不仅能让公司的高管想起谁在一线干活，而且还有助于我们以快乐的心情对待我们现在从事的事业。

另外，任何快速发展的公司都会认识到，经常锻炼这块认可“肌肉”

，将有助于打破各个部门之间形成的隔阂。

技术部门的负责人会给入职时间相对较短的酒店销售人员打电话，祝贺他与第一个顾客签订销售合同，这时这种行为传达了这样一个讯息，即在这方面，我们都是站在一起的。

有关的消息从本部门负责人的嘴里传出去，让这位销售人员感到这对于公司的高管们来说非常重要。

为什么认可具有支配作用

哪些是公司在认可制度上实施的、具有战略意义的最佳方法呢？首先，他们接受了畅销书作者鲍勃·纳尔逊的建议，即“你给予多少奖励，你获得的回报就会有多少。”

如果你想了解一个公司真正重视的是什么，不要仅仅浏览他们挂在墙上的、有关使命的章程，更需要了解他们已经形成制度化的认可活动，以及这些方案如何与公司的财务和战略目标关联在一起。

伟大的公司在人们为什么要受到奖励与组织优先考虑的事情之间，建立了一条清晰的联系纽带。

许多统计数据强有力地证明，认可制度在工作场所中有多么的重要。

理查德·巴雷特在他的《解放公司的灵魂》中援引了一项研究计划的有关数据，而根据这个研究计划的结果，在影响公司财务绩效的可变因素中，大约40％的因素归结为某些非常简单的事情，如雇员在工作场所中的满意度。

此外，在影响雇员的满意度的可变因素中，几乎70％的因素与雇员和经理之间的关系有关。

巴雷特还援引了另一项研究计划的数据，而有关结果显示，受到激励的雇员在生产力上比一般性动机的雇员高52％~127％。

根据艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《胡萝卜管理法》中援引的一个研究项目，在认可雇员的工作上制定了对策的公司所实现的股东回报，是没有制定这种对策的公司的2倍。

达维塔公司（DaVita）是一个市值达50亿美元的公司，致力于经营世界上最好的肾脏透析中心。

由于他们在美国拥有几乎1300个透析中心，因此CEO肯特·瑟瑞认识到，雇员必须清晰地了解公司的目标，否则总部认为重要的东西就不会被在现场工作的2　800名“队友”

所接受，这是一个非常严重的危险。

当瑟瑞于1999年加入公司时，达维塔公司在财务上出了问题，而且没有一套规定了公司运营模式的核心价值观。

瑟瑞要求雇员帮助公司制定7项核心价值观。

从此以后，瑟瑞和其他高管每隔6~8个星期就给所有帮助公司制定核心价值观的800名负责人打电话，并向他们提出这样的问题：“有什么证据表明我们正在实施和保持我们的核心价值观？”

在公司一年一度的颁奖典礼上，瑟瑞给在每一项价值观上都成为最佳楷模的透析中心颁奖，而其中的每一个透析中心派出的代表团不远万里飞到这里领奖（和领取他们发言的视频资料，以便回去后与同事们分享其中的精彩瞬间）。

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第5章　　　培养忠诚感（4）

达维塔的经营模式在许多方面与幸福生活酒店集团的经营模式非常相似。

一般来说，雇员基本上都没有受过高等教育。

90％的雇员直接面向顾客提供服务，由于负责操作的雇员很少出现马马虎虎的现象，因此雇员的出勤率是透析中心成功的关键要素。

为了使得面向雇员的认可机制符合公司最大限度地降低旷工率的目标，达维塔设置了“我们在这里”

奖，每年在全公司范围内表彰出勤率达标的雇员。

这些可以信赖的队友在这一年的每一天都准时上班，他们每一个人的姓名因此被印在帽子里。

公司每隔6个月随机地选择50名出勤率达标的雇员，以1　000美元奖金的形式对他们的工作予以认可，由公司的高管（副总裁或更高级别的领导）在他们的透析中心给他们颁奖。

自从开始实施这项认可活动后，达维塔向1　200名雇员发放了120多万美元的奖金，而且该公司在竞争对手中迄今为止是旷工率最低的。