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第7部分（第2页）

事实上，几乎每一个Google人都可以背诵公司的宗旨，它就像一句咒语：“把世界的信息组织得井井有条，并使全人类都能获取和使用信息。”

当2004年Google首次公开发行股票时，他们的上市文件包括创始人的致辞，其中的头两句话是：“Google不是传统意义上的公司。

我们不想成为传统意义上的公司。”

对此，他们感到非常自豪。

让我们期待Google达到自我实现境界的方式，最终能成为商业社会的惯例。

比金钱更重要

最近的许多研究表明，大多数公司都自信地认为增加薪酬是留住雇员的最好办法。

我不敢苟同。

雇员从工作中获得的、有关价值的认识是非常复杂的。

如果放弃工作上的朋友，或放弃风景如画的环境，或放弃自由支配时间的好处，或放弃与直属领导建立起来的轻松的关系，你会如何评价？在交界处，一旦雇员超越了基本需求的范畴，金钱就不是主要的激励因素。

彼得·德鲁克说：“50年来，我们都知道金钱不足以激发人们履行职责。

如果对金钱不满意，人们就会完全失去动力。

然而，在金钱上得到满足主要是一个‘保健因素’。”

弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick　Herzberg）有关内在和外在福利的著名著作说明，金钱是不应被忽视的基础需求，特别是在低工资的行业。

但他也写道：“问问人们在工作中什么让他们不开心，你会听到各种各样的回答，如讨厌的老板、工资低、工作环境让人感到不舒服或愚蠢的规章制度。

管理得非常糟糕的环境因素让人感到很痛苦，而且肯定会让人丧失动力。

但是，即使管理得非常好，它们也不会激励人们更努力地工作或在工作中变得更聪明。

能够给人以动力的反而是令人感兴趣的工作、挑战和更大的责任。

这些内在的因素满足了人们根深蒂固的、实现发展和建功立业的需求。”

哈雷戴维森公司的前任CEO里奇·提尔林克和他的内部顾问李·欧莱在《不仅仅是摩托车》（More　Than　a　Motorcycle）中描述了他们如何将马斯洛和赫茨伯格的理论融入有效的薪酬体系中，而这种薪酬体系在20年前帮助公司在财富上实现了跳跃式发展：“在哈雷公司的薪酬体系理论与公司及其工人的实际情况之间存在着鸿沟。

哈雷的下一个任务……是提出一种新的、与实际情况更好吻合的薪酬理论。”

哈雷的高层领导团队在深入地讨论后，认识到有4个不可动摇的心理支柱决定着公司对薪酬政策的认识：

1。

　在可能的情况下，让雇员有机会按照自己的想法做事。

2。

　认识到工资和福利只是全部奖励与认可制度的一部分。

3。

　无论雇员对薪酬是否感到满意，公平性都是其中不可分割的一部分：通过与其他公司的工人比较和与哈雷的其他雇员比较，体现出公平性。

4。

　确保对哈雷雇员的奖励与认可符合公司的整体目标。

我们都可以从哈雷戴维森公司身上学到几件事。

在美国的企业中，该公司的雇员现在是最忠诚的雇员之一。

几年以前，我有幸成为他们公司正在考虑的新的开发项目的顾问。

根据我的所见所闻，我可以断言，使得普通公司有别于伟大公司的最大因素是公司雇员的动机，而且他们就是体现出这条不言而喻的真理的杰出典范。