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第7部分（第3页）

哈雷戴维森公司深谙此道，他们通过调整薪酬与认可制度，使之既激励了雇员，又与公司的目标相吻合。

虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。

在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”

的人从36％降到了29％。

心理学家和作家马丁·塞利格曼在《真正的快乐》中写道：“我们的经济迅速地从财富经济转变为满足经济。”

美国人追求的不只是多赚1块钱。

就像个人有需求层次一样，国家也有。

美国正飞速地沿着金字塔向上攀登，最终实施更加无形化的、满足人们的认可与意义需求的福利制度。

我们将在随后的两章中了解到更多的内容。

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第4章　　　培养基本动机（4）

你的需求金字塔的基础有多么的稳固

要保证雇员需求金字塔有牢固的基础（即薪酬），保证雇员的基本需求得到满足，我们需要采取什么措施呢？金钱是一种有形的量尺，任何雇员都可以用它在你的公司与竞争对手之间做比较。

但是，创造价值的方式也不胜枚举。

在考虑薪酬体系时，比较多的雇主不能脱离他们支付给雇员的基本工资而向上看，其中的原因令人感到奇怪。

幸福生活酒店集团每年就工作环境进行2次调查，从而有助于我们了解如何在各个方面达到业内的平均水平，例如在薪酬和认可等方面。

我们不仅比较工资，而且只要是我们作为一个组织所重视的东西，以及我们认为有助于让雇员总体上感到满意的东西，我们都会进行比较。

通过对这些结果予以强烈的关注，我们实现了我们的目标，即在上次调查中，我们管理的90％的酒店在雇员的总体满意度方面超过了业内的平均水平，7％的酒店处于平均水平，仅有3％的酒店低于平均水平。

我们采用的最灵敏的、比较划算的基准检测工具是《财富》每年进行的“最佳雇主100强”

调查，而这项调查活动是由理想工作场所研究所（Great　Places　to　Work　Institute）策划和实施的。

我们每年都对雇员进行调查，就我们的薪酬体系、工作环境和文化提出详尽的问题。

虽然我们仍然需要努力，才能达到100强的标准，但是我们的确收获了一组免费的数据，这些数据显示了我们的雇员在可信度、尊重、公平性、自豪感和友情等5个大的方面以及56个具体项目上的“信任指数”

。

我们可以用自己在不同的度量标准上的表现对比“100个最佳基准点”

，如我们的雇员是否认为公司是一个“令人愉快的工作场所”

或我们的人“在此付出努力的同时是否在工资上体现出公平性”

。

我们将这些结果归入不同的类别，如工种、性别、年龄、在公司服务年限、人种或种族以及兼职与全职等，这样我们就可以了解在公司内部是否还有一小部分人群需要予以更多的关注。

虽然我们获得的非公开的统计数字非常令人感兴趣，但如果任何管理者希望了解在薪酬体系创新上的更好办法，他们必须翻阅有关的年度报告（通常是1月份发布）。

在翻阅这种年度报告时，你会了解到天木蓝（Timberland）公司的雇员获得3　000美元的补贴，用于购买混合动力汽车、礼来公司（Eli　Lilly）允许怀孕的雇员在预产期前提前休息1个月，或者思马克公司（）可以100％报销学费，而学费的金额上不封顶。

由于基因泰克公司在2006年的调查中被评为第一名（Google于2007年取代基因泰克公司成为新的领头羊），而且他们都位于旧金山湾地区，因此我决定彻底地对他们进行研究，以便了解是什么使他们成为美国的最佳雇主。

虽然一个市值达到几十亿美元、从事生物技术的跨国公司与一个地区性酒店公司似乎没有什么共同点，但是我们还是有了一些发现。

基因泰克公司的前任人力资源主管告诉我，惠普公司浓厚的文化氛围所经历的发展历程对该公司的创始人产生了巨大的激励作用，以至于他们在创办企业时就努力提供“福利中的劳斯莱斯”

。