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第7部分（第3页）

启示录

不要在合并或并购中操之过急。

一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并，结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。

有时候，一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。

有时候，他们深深陷入了并购游戏之中，尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时，由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高，超出了合理的价格范围。

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被解雇的惠普女CEO：成功的合并，失败的领导（7）

应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。

为了防止意外，应做足研究工作。

调查应跳出定量的数据与记录，还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。

例如，公司及其品牌的声誉是良好的，差强人意的，还是负面的？仅仅在短短的几周之内就获得此类信息，这是很难的。

两家公司的相容性如何？完全的相容几乎不可能，尤其是在敌意并购中，这点应成为决策时必须考虑的一大因素。

相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异，还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。

我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题，以及由此而生的令人烦闷的结果。

必须识别重复业务并对其做出取舍。

我们在本案例中看到，新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的，并且做出了相关取舍。

有时候是取消惠普的产品或做事方式，有时候则是取消康柏的产品或做事方式。

这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。

这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。

合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。

例如，两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一，信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。

因此，新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。

如果冗余问题或业务重复

问题不能迅速得到解决，则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。

有时候，一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。

假设必须合理。

当深陷合并游戏，尤其陷入竞价大战时，人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。

例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。

在合并决策中，应做到让乐观假设没有存在的位置。

因为合并投入了如此之多的资金，花费了如此之多管理人员与员工的时间，而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。

正因如此，我们需要保持客观，并对合并做出慎重的预测。

公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性，其假设与论证应尽量站得住。

也许必须慎重考虑一个最糟的情景：“如果这样怎么办？”

一个唱反调的人对公司常常很有价值，尽管其很少获得重用。

魅力型领导的力量。

卡莉·菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。

虽然对惠普而言，她是个新人，但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力，让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化；她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持，从而让惠普与康柏的合并成行，并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。

如果领导者缺乏魅力，合并也能够成功，但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺，则会更有助于合并的成功。

然而，一个魅力型领导往往会招风树敌，进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。