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第7部分（第1页）

有再多人都是忙不过来的。

　往往我们要求技术部门25号出一套活动程序，而技术部却早就答应了产品部25号要出产品的升级程序。

而上司也要求产品部必须在25号之前更新升级产品。

　　显然如果完不成对大家来说都不是好事，所以我们市场部就天天催促技术部门。

　结果就导致大家都很不耐烦也很火冒三丈，而且技术部门认为市场部的宣传活动不太重要，产品部的升级程序更为重要。

所以也更偏向于产品的技术支持。

后来市场部门想了很多办法，甚至请技术部同事吃大餐，玩蹦迪人家也爱理不理不给面子。

我了解到这个情况以后就认为，技术部门采取重要性的划分是正确的。

更重要的先做这个一点错都没有。

　但评判标准则和价值取向未必正确。

　哪个部门的程序制作更重要取决于对企业的整体价值：也就是盈利能力的提高。

而不是取决于个人喜好，我们觉得重要不重要，产品部觉得重要不重要，或者技术部觉得重要不重要都是通过自己的角度来判断的，这不客观。

于是我便和技术部门沟通，提议他们在制作程序的时候追加一条监控记录程序。

　这个程序可以追踪到技术部门所做的每一个程序最后实际产生的价值，即销量的涨跌曲线表。

　技术部门采纳了我的意见。

　很快他们便检测到市场部经常制作的3类程序中有2类能大幅度的提升销量，有一类效果则不太明显。

产品部经常使用的3类更新项目有1类能大幅度提升销量，有3类效果则非常不明显。

所以根据这个销量表，技术部门重新划分了项目重要度排序，无论是市场部还是产品部能实际达到最终目的的程序都被优先制作了出来。

　并且由于公司盈利会有一部分作为各部门提成。

所以当技术部人员了解到市场部所能创造的价值后不仅从此不再反感市场部的项目计划，反而还经常跑到市场部来催促我们赶快研究新活动新计划，并表示技术部一定会全力支持。

所以说，同事最喜欢的合作伙伴不是讨好他们，也不是和他们对着干的家伙，而是那些能真正给他们带来价值，能真正通过事件的把控让大家都互相了解互相认同最后愿意为了最终效果而携起手来并肩战斗的战友。

不过很可惜的是，我们的职场新人们往往很难意识到这一点，总是只从自己的判断出发，并企图把自己的判断强加给别人，一旦别人有不一样的看法之后除了互相抱怨互不搭理外就没有别的办法了。

这样的结果不仅仅导致企业盈利能力和执行能力的下降，还导致了团队关系的恶化。

说到底同事想要的合作伙伴，和你想要的同事是一样的。

　他不仅能接受你的观点，更能对你有所帮助。

他不仅有能力，还能欣赏你的能力。

所以我们现在回过头来审视一下自己就不难发现。

我们在面对同事之间的时候曾经犯过多少错误。

　是否在你找别的部门帮忙的时候别的部门同事拒绝了你的要求你就回到自己的部门大谈特谈对方多么讨厌多么不合作，从而引起你部门的其他同事有跟着这样认为？　你是否在同事之间沟通出现问题的时候采取固执的态度一味的从自己的观点出发强调自己的多么多么正确，别人的多么多么不正确？　如果是这样那么你是一个扩大问题，破坏同事团队气氛的人。

如果你有一个这样的同事你会容忍他的存在吗？　我想你恨不的把这个家伙的恶行赶快告诉上司，好让上司叫他滚蛋。

而如果出现了一个能在发现问题时即使解决问题，尊重对方看法，又能提出改进意见，促使同事之间交流和沟通更为顺畅更能互相理解的同事你又会如何呢？　我想你一定会支持他，信任他。

没错！

既然你都是这样想的，你的同事也一定是这样想的。