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第14部分（第2页）

宣传的形式是多样的，能与社会效益结合更好。

企业正常的可持续发展是主要目标，同时我们的企业除了取得经济效益的同时还希望得到社会效益，能够为社会做一点事，希望做一个有社会责任感的企业，这是紫光知名度、美誉度都比较好的原因之一。

IT营销不是某个IT产品的营销，而应该在基于全产业链的供求与竞合关系的基础上，整合企业的各项营销资源，针对不同的市场、不同的用户和不同的产品制定具体的营销战术。

在这一指导原则下，2003年以来，紫光笔记本电脑事业部率先落实了紫光股份提出的“大IT”

营销战略，预见性地做出了“移动与固定信息产品分道扬镳”

的产业趋势判断，在此基础上提出了“产业导向与用户导向同等重要”

的营销方针，把“以用户需求为导向”

的市场细分策略作为指导产品设计、用户沟通以及市场推广的核心思想，完成了诸如“性别营销”

、“体验营销”

和“体育营销”

等颇为成功的经典营销案例。

由于具有高校背景，紫光给外界的印象一直都是“儒士”

或者“学院派”

一脉。

当时紫光是国内扫描仪行业的领军厂商，也是国内笔记本电脑行业的“三甲”

企业，这两大业务的发展特点可以充分印证其“学院派”

风格：注重学习、讲究实用，不做跳跃式发展、只求稳步上升，保持“小步快跑”

的稳定发展。

2003年底，紫光宣布斥巨资进入竞争早已成熟的台式机业务，此举令业界为之震动不小。

在2003年台式机市场一片“洗牌”

和“围城”

的声音中，紫光大举进入这一市场在外界看来确实有些激进，因为全球的台式机业务早已利薄如纸，而中国的竞争又最为激烈，谁都知道冒这个风险的代价有多大。

紫光一下子就砸进去了几千万元，它凭的是什么呢？要得到的又是什么呢？

启动PC的资金是5000万，而不是12个亿，12个亿是银行的授信额度。

随着PC做大之后，会适时根据情况来决定是否追加投资。

目前从市场的发展趋势来看，PC在1000万台的基础上，每年保持近10％的增长，还是有机会的。

PC也不是紫光的惟一项目，PC的生死存亡并不决定着公司的生死存亡，紫光的PC项目不是赌博，更不是豪赌。

现在PC进入了一个同质化竞争的阶段，行业拼的是企业的管理水平、产品质量、成本控制和售后服务方面。

这种环境对紫光更合适，紫光提出了“多、快、好、省”

的经营方针（详见真经二十二）。

“多、快、好、省”

是企业创造价值和实现利润的关键点。

紫光做PC是从丰富产品线角度来考虑的，要在IT产品领域做深做透。

紫光不会盲目追求规模，而是把企业的健康放在第一位，以企业非常正常的可持续发展为目标。

未来IT的竞争将是企业综合实力的竞争，单一领域的专注在提升企业综合竞争优势上的贡献必然有限，因此紫光必须进行业务调整，为构建“大IT”

的业务架构和营销战略打开通路。

显然，紫光挥师进军台式机业务正是其“大IT”