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第30部分（第2页）

大家也要出自内心地去反思，处在不同的位置，每个人的责任也是不一样的。

4。

没有履行好社会赋予我们这一代人的责任。

5。

没有以一个“托普人”

严格要求自己。

托普：十年一觉TOP梦　【新新观察】“我无法控制哥伦比亚”

大学教授出身的宋如华并非对失败毫无警觉。

1997年，他专程去看望危机中的巨人集团史玉柱和南德牟其中，试图从他们那里汲取教训；他还专门研究过三株吴炳新的败局案例，认为“巨人和三株之败都是因为不懂资本经营”

。

然而，在托普的经营中，他在超速扩张和创造概念等方面比史玉柱、牟其中、吴炳新等人有过之而无不及，而其危机处理能力的羸弱也堪有一比。

托普的衰亡，在很大程度上是一个失去控制的案例。

宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋，可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。

因此，当危机突然降临的时候，庞大而缺乏整合的“商业帝国”

——如他自己所说的“一群小的公司的集合”

——便会可怕地摇晃，并最终失去了控制。

“我无法控制哥伦比亚”

1959年，哈罗德·杰林被聘用为ITT公司的总裁。

在第一次董事见面会上，这位乐观而倔犟的经营奇才便向董事们承诺，他有办法让ITT成为全世界最大的联合企业。

杰林的办法就是收购，收购，再收购。

在他的领导下，ITT购买公司就像伊梅尔达买鞋一样上瘾。

在以后的10年时间里，杰林一口气在70个国家买下了400家公司，平均每年要买40家，ITT真的在杰林的手里变成了当时世界上最大的、令人畏惧的巨无霸企业。

如何管理好这样的巨型企业，对几乎所有的企业家来说，都是不可思议的，然而在杰林看来却未必。

他以旺盛的精力和热情管理着它们，像一只尽职的老母鸡管理一大群嗷嗷待哺的小鸡。

在一份年度报告中，他这样描述自己的工作：“每天办公超过10个小时，一年超过200天投身于全世界不同管理层面的管理会议，这些在纽约、布鲁塞尔、香港、布宜诺斯艾利斯召开的会议，决策基于推理而产生——商业推理影响决策的制订，而因为所有决策必须依赖的事实都是存在的，所以作出的决策几乎都是必然的。

计划和会议的作用是把推理硬性地推到前面，使它的价值和需要被大家所认同。”

正是依靠这种近乎疯狂的工作热情和以直觉、经验判断为主的“推理式决策”

，ITT取得了令人瞠目的成长。

公司销售额从杰林上任初始的7亿美元剧增到280亿美元，赢利从2900万美元增长到5。

62亿美元，在华尔街股市上，ITT股票的每股赢利从1美元增加到4。

20美元。

哈罗德·杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。

《商业周刊》在一篇对他的专访中，直截了当地以“巨大的神话”

为标题，称颂他是一个“伟大的传奇综合体”

。

1979年，68岁的杰林在一次凯旋式的聚会中辞去董事长职务。