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第9部分（第4页）

1997年亚洲金融危机带来了企业生存环境的巨变，曾经风光无限的韩国巨型企业集团中，只有三星集团通过适应性创新而凤凰涅■，从一个OEM方式生产廉价低档货的企业转型为引领IT产业的巨头。

为什么三星会有如此转变呢？因为三星的口号是：除了老婆，一切都可以变。

这是适应性创新的最新经典案例。

20世纪80年代处于鼎盛时期的日本家电企业群中，现在只有转型后的索尼独领风骚。

索尼的成功转型得益于一次教训深刻的体验。

索尼开发的录像机比JVC的更好，但他们失败了。

索尼深刻地洞悉到：消费者与其说是购买录像机，还不如说是在购买欢乐。

索尼悟出来自己的行业是娱乐业而不是家电制造业。

于是索尼逃离家电业，并购哥伦比亚电影公司，并开发游戏机。

正是因为对环境变化的深刻洞悉，索尼进行了适应性创新，做出了转型的决策。

蓝色巨人IBM经历过两次适应性创新的巨变。

第一次是放弃传统电子表格业务，转型到计算机并成为行业巨头，这次适应性创新使IBM在鼎盛时期占行业利润的80％；第二次是当PC机从286向386升级时，IBM失算于环境变化，结果让康柏和宏基后来居上，沦落为当时全世界亏损最严重的企业之一。

郭士纳带领IBM向“服务转型”

，才再次引导IBM领先。

可见，如果没有多次环境巨变时刻的适应性创新，IBM的辉煌可能早已成为历史。

GE是纽约证券交易所首批挂牌硕果仅存的企业之一，是真正的“百年老店”

。

但GE的核心业务与100年前相比，已“面目全非”

。

除了名称，今天的GE已经完全不是100年前的GE。

其实，核心业务是什么并不重要，重要的是活下来，并且继续辉煌。

这得益于GE的多位董事长在关键时刻首先是适应新环境的创新者，然后才是管理者。

每一次环境的巨大变化，都会使企业以往的辉煌“归零”

，企业只有创新，才能适应新环境，才能延续自己的生命得以长存。

应该注意到的是，中国的市场营销环境再次发生了质的变化。

过去我们一直把中国市场作为统一的市场，并努力满足中国消费者的共性需求。

现在才发现各省之间的环境差异。

按照统一市场的特征，中国企业过去一直把销售机构定位为“执行机构”

。

现在却发现，“总部思维”

已经无法满足各区域市场的特殊需要。

环境的巨变已经发生，新营销环境下，企业再次面临着两种选择：继续按照传统思维运作，企业有被重新“归零”

的危险；进行适应性创新，企业才能长存！

有时候老板很顽固，员工就要在妥协中推进创新，只要理论和实践能说服老板，相信老板还是会接纳意见。

爱迪生在推广电的时候，遇到最大的阻力——煤气。

因为当时的照明都是用煤气，电发明以后就对煤气形成很大的威胁，爱迪生害怕那些搞煤气的企业联手反对他，所以他说电的照明只比煤气亮一点点，这样的话，就慢慢地得到了越来越多人的认可，最后它取代了煤气。

如果爱迪生一开始就说，我这个电是革命性的，投入使用以后你们这些煤气就完蛋了，那么他推销的阻力就会大得多，也就很难成功。

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