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第14部分（第1页）

骨干员工，给公司造成缺少干部的艰难局面。

实达还是利用这样的一次机会，使一大批年轻有为但缺少资历的新人登上实达的管理位置，向新人推行新体制，实达呈现出新的面貌。

高层的分裂对于任何一个公司来说，都极有可能造成毁灭性的打击，优秀的公司，有魄力和长远眼光的老板，能够突破困境，并把困境转化为机遇。

像实达这样，涉险过滩，反而提升了实达自身管理和发展水平。

公司初期发展中行之有效的管理手段，在公司度过幼年期之后未必是有效的，甚至可能转化到反面，成为公司进一步发展的桎梏，必须做出相应的调整。

集权式的管理风格中隐藏着深刻的潜在威胁，就如不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里面的道理一样，让少数人掌握公司的关键信息和决策权，缺少制约的管理体制具有内在的危机，是很危险的。

尤其是当公司已经从一个小公司发展到一个中等规模的公司的时候更是这样。

面对集体哗变的困境，必须由被动的应付转变为主动的迎战。

任何事情都不可能是绝对的好事或者绝对的坏事，要从危机中看到契机，借助困境进行企业的再造，改变造成公司困境的深层次原因，公司的管理也许可以跃上一个新的发展平台。

对于老板和其员工来说，二者永远是一对矛盾。

老板要想提高管理水平，总要不断地改善管理方法，增添新规章，推行新方案；而员工则认为，习惯于老的一套没有什么不好，以往执行得不是很好吗？为什么改来换去？完全是在折腾人。

这两种心理交织在一起，就会产生矛盾，就会影响工作的进展。

虽然老板可以做出硬性规定，强制员工无条件执行，但效果未必好，有时还会适得其反。

每个人都有自尊，去改变他的习惯，他就会有种自尊被伤害的感觉。

其实他从前执行了的并非是自己的发明，只是因习惯而被认同属于自己的东西了。

基于这一观点，可以采用一种既保持自尊又改变做法的方法，就是参与式的管理。

在需要改善管理方法时，让所有的人参与做决定，告诉他们做出改变的理由，使他们了解整个方案的制定过程与结论，从而能自觉地执行。

这种做法看上去要多花费一些时间，但因为结论是大家讨论决定的，所以在执行时会受到大多数人的支持配合，实际上是获得了更佳的效果。

增加参与感，使员工有受到重视的感觉，心情愉快地展开工作，这是管理者所期望的企业氛围。

有些老板部署员工工作，只是吩咐如何去做，并不说明为什么去做。

好像不愿意员工听到更多的商业秘密，以防情报外泄，节外生枝。

商业的核心机密、重要情报当然是老板级人物才能掌握的，但是一般的工作安排，乃至一个阶段的计划，具体部署是应该让有关工作人员知晓的。

使员工有主动精神，工作起来知其然更知其所以然，就可以发挥主观的能动性，想出更好的方法来达到目的，不把员工的手脚束缚得太死，才能使员工的才能充分显示。

制度管不来忠诚（2）

可以让员工感到被尊重，因此参与感更强，责任心也会更强，员工知道如何去做，如何做好就会把老板的事当成自己的事来做。

因此，高明的老板总是让员工了解实情，让每一个员工明确知道自己应该如何去工作，也知道自己的工作在整个公司工作中的位置。

凡是聪明的用人者，皆知利用这个技巧。

当公司决定一件重要事项时，让员工参与会议，提供自己的意见是颇为聪明的做法。

与下属商量，往往能得到意想不到的收获，因为决策者常因顾虑太多，而失去重要的创造力。

给予部下参与企划的机会可培养部下的归属感与团队精神，而且对我们来说，这种举动可以使他们工作积极、愉快。

要让员工自己开动脑筋想问题。

当员工由于无法应付一个问题而感到苦恼时，身为老板不妨以过来人的经验而提供部属一些方法。

然而，许多时候，这种情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质。

老板虽想用温和的方式传达给部属，但是语气上却隐含命令的意味，那么部属表面上也许接受，但心里却未必服气。

因此，这一点必须特别注意。

要知道，当部属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，老板如果趁机在一旁干预，对于部属而言，也许意味着对他们不信任。

在此情况下，你不妨对部属表示，如果是我，将考虑这么做……以类似的做法指导部属，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给部属。