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第24部分（第2页）

人们开始认识到对于胜与败的结局，不再是几家欢乐几家忧，取而代之的是通过有效的合作，双方皆大欢喜的双赢局面的出现。

但是要想做到双赢，要求各方有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则，双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

跨国公司战略合作联盟就是追求双赢的有效方式。

这种联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。

1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略合作联盟，这就是世界上最早的跨国公司战略合作联盟。

据估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，合作联盟每年至少可以节省30亿美元的成本。

更为重要的是战略合作联盟的形成使企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，充分利用宝贵资源以达到战略目标；在增加收益的同时减少风险。

战略联盟具有协同性，能整合联盟中分散的公司资源，将其凝聚成一股力量。

敢于承担责任，分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇。

与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。

企业通过联盟可获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使自己与合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于业绩的增长。

由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东的权益。

一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更强的战略灵活性，最终可以达到双赢。

随着技术发展的加速，各公司研究与开发资金日益紧缩，竞争对手之间可通过合作削减研究与开发成本，分摊风险并获得相互支持，进而将协作的范围从实验室扩展到试制和销售过程中。

这将是利用较少资金保持技术优势的一个主要途径。

分工合作，才能达到预期的效果。

随着技术变得日益复杂，在某些重大开发项目上，没有一家公司可以单独包揽所有事情。

IBM、西门子和东芝这三家世界级电子公司做不到，甚至获得巨额利润的世界上最大的芯片制造商英特尔公司也做不到。

英国电脑公司ICL如果没有与富士通公司进行合作，就不可能开发新一代的主机系统；摩托罗拉如果没有东芝公司的分销能力，也不可能打入日本的半导体市场。

生物制药领域的葛兰素公司与史克公司联盟的重要原因，就是要达到新组建的葛兰素史克集团三年内每年节省研发成本10亿英镑的目标，同时将在全球医药市场的份额提高到7？5％左右，从而实现企业资源一加一大于二的经济效果。

惠普和拥有世界激光打印机70％市场的佳能公司的合作也很成功。

佳能负责将墨喷在纸上的“机械部分”

，惠普管软件、微控制器、用户调查和市场管理。

虽然佳能和惠普在低价喷墨打印机市场上竞争激烈，但其合作还是坚持了下来。

企业间的相互信任和企业间存在相互信任的利益基础，是竞争对手之间的协作前提。

即如果合作研发不是出自根本需要，那么合作可能失败。

因此，不信任也是致命的。

因此有的公司甚至因为害怕竞争对手抄袭它的专有技术而拒绝申请专利，这种做法是不可取的。

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第74节：第八章：经营关系就是经营事业（5）

？鹬蚌相争，渔翁得利

同行业的企业之间不应有冤家路窄之感，而应友善相处，豁然大度。

这好比两位武德很高的拳师比武，一方面要分出高低胜负，另一方面又要互相学习和关心，胜者不傲，败者不馁，相互间切磋技艺，共同提高。

俗话说得好，和气生财。

竞争对手在市场上应友善相处，豁然大度，切不可“暗箭”

伤对手，也无须“同室操戈”